Навык работы в рутине

Ольга Семёнова рассказывает об отце, Юлиане Семёнове: «Завистники часто обвиняли папу в подражании Хемингуэю, но он ему не подражал – они действительно были похожи, и не в бородах дело. У них были до странного похожи фигуры: широкие спины, богатырские плечи, крепкие икры – на фотографии можно спутать. Одинаковым было и умение работать – каждодневно, без капризов. У Хема существовало правило – три страницы в день (500 слов), у папы – минимум пять. «От литературы, если не сидеть каждый день за письменным столом, отвыкаешь, как от любимой женщины в тюрьме», – написал он как-то знакомому писателю, начавшему лениться.»

У нас есть гипотеза, что навык работы в рутине влияет на результативность. Сотрудник с таким навыком будет результативнее сотрудника без него в любой системе мотивации и при любой степени инфантилизации менеджмента.

Волнующая идея, став проектом с kpi и пойдя во внедрение, превращается в рутину если не на 100%, то в большей своей части. Можно предположить, что одна из причин недоведения проектов до конца и неудач имплементции стратегии – это отсутствие у исполнителей навыка работы в рутине.

Кэтлин Эйзенхардт

Кэтлин Эйзенхардт – одна из самых талантливых школяров в области стратегического менеджмента в мире. Semistructures и Links in time - два её концепта, из которых родилась "антихрупкость" Талеба.

В индуктивном исследовании шести мультипродуктовых компаний в компьютерной отрасли США Шона Браун и Кэтлин Эйзенхардт обнаружили, что победители и лузеры принципиально различались своими «отношениями» с будущим.

Более успешные – три из шести – обладали хорошим «чутьём будущего», ясно видели себя в нём и не слишком полагались на стратегическое планирование. При этом все они постоянно и регулярно применяли четыре одинаковых «зонда» для контакта с будущим: 1) экспериментальные продукты, 2) альянсы с клиентами для выяснения перспектив спроса, 3) обсуждения будущего во внутреннем кругу, 4) мнения штатных "футуристов" (в каждой компании были сотрудники, исполняющие такую роль).

Менее успешные инвестировали в «единый взгляд на будущее» и под него формировали свои продуктовые портфели. Ещё одной общей их чертой была неспособность подвергнуть ревизии этот взгляд при изменении конкурентной ситуации.

Фрагмент исследования [1], описывающий три успешных компании:

Слишком много творчества

Корпоративный форсайт – инновация в квадрате. Он сам по себе, как процесс, является инновацией для компании, и он же служит ей генератором инноваций. Такая двойная природа форсайта вполне соответствует респектабельному определению инновации на рабочем месте Веста и Фарра [1]:

"Намеренное внедрение и применение внутри роли, группы или организации идей, процессов, продуктов или процедур, новых для соответствующей адаптирующей единицы, создающих существенные выгоды человеку, группе, организации или обществу."

Творчество – отправной пункт инноваций. Оно, если не главенствует, то очень широко присутствует в арсенале методов форсайта. Как подразумеваемая неотъемлемая часть инноваций, творчество повсеместно получает ту же хорошую прессу, что и инновации, считается безусловным корпоративным благом. Кто скажет «инновации – это плохо» или «творчество вредит бизнесу»? Особенно сейчас, когда цифровые технологии создали самый большой в истории человечества рынок, на котором наёмные евангелисты цифры и их контрагенты в консалтинге и образовании удовлетворяют любопытство и корысть за счёт акционеров и инвесторов?

Два маргинала, Брэд Маккей (Brad MacKay) из University of Edinburgh Business School и Питер Маккирнен (Peter McKiernan) из School of Management, University of St. Andrews, в 2010 году опубликовали работу «Творчество и дисфункция в стратегическом процессе: кейс сценарного планирования». Обобщая 150 сессий сценарного планирования в University of St. Andrews на протяжении 20 лет, они описывают «дисфункциональные эффекты», которые возникают на тех этапах сценарного планирования, где «уровень креативности» повышен [2].

Насчёт маргиналов, конечно, шутка. Маккей и Маккирнен не в мэйнстриме, но они не единственные, кто занимается тёмными сторонами творчества в корпоративных процессах и культурах. Например, другие авторы связывают организационное творчество с тревогой и пониженной продуктивностью [3], с воровством, саботажем и вредоносным поведением [4], с деструктивными конфликтами, провальными инновациями, негативным отношением к труду и стрессом [5], с выгоранием, проблемами с приватностью и безопасностью [6], с низкой эффективностью бизнес-процессов [7]... Какая ирония! Некоторые из этих тёмных сторон (например, саботаж и деструктивный конфликт) формируют креативную фазу инноваций, стимулируя выработку идей и пресловутое «thinking outside the box». Цитата из [8]: «Поведение, которое бросает вызов сложившимся практикам и нарушает существующие правила или сопряжено с нецелевым использованием ресурсов организации и несанкционированными действиями, потенциально рассматривается контрпродуктивным и, тем не менее, часто присутствует в ранних попытках инноваций».)

Итак, по Маккею и Маккирнену, творчество в сценарном планирование чревато четырьмя дисфункциональными эффектами (слайд 1).

Первая дисфункция – «творчество на основе фантазий». Она возникает на этапе сбора данных как результат избыточных попыток «растормозить» стейкхолдера-респондента, следуя подходу «креативного» [9] или «игривого» интервьюирования [10]. В результате лёгкости общения и креативных вопросов, в базу данных для дальнейших этапов форсайта попадают не менее легкомысленные и креативные ответы, часто – просто фантазии. Становясь основой для последующих этапов процесса, где уровень креативность высок, эти фантазии могут катастрофически снизить качество итогового продукта форсайта: сценариев и стратегий, из них следующих.

Второй дисфункциональный эффект – «смятение и завышенные ожидания». Участники сценарного планирования вынуждены осмысливать прошлое, настоящее и возможное будущее важных для компании трендов внешней среды, раздумывать о неопределенности и рисках, поднимаясь на гораздо более высокий уровень эвристики, чем требует их рутинная работа. Это повышает их ожидания в части учёта их личных интересов в стратегии, которую компании предстоит сформулировать на основе сценариев. Одновременно, это может вести к понижению оценки их текущей позиции в компании и смысла работы. Наконец, опасения за своё будущее в новом восприятии контекста, могут стать причиной смятения и стресса.

Третья дисфункция – «гордость и предубеждение». Она вызывается реакцией топ-менеджера компании на весь процесс сценарного планирования и его результаты, которые могут поставить под сомнение как стратегию, реализуемую компанией сегодня, так и ценность самого топ-менеджера в будущих условиях. На творческих этапах процесса (разработка, создание сценариев и нарратива, формулирование стратегий) могут возникать идеи, фундаментально не совпадающие с внутренними установками высшего руководителя. Его страхи и предубеждения вкупе с формальной властью могут приводить к искажению первичного диагноза, к искусственному увеличению числа сценариев, часть из которых будет отражать его субъективные взгляды, а не собранные данные, и, наконец, к ошибочной стратегии или неоправданному сохранению статуса кво с отказом от идей, выработанных в процессе форсайта.

Четвёртая дисфункция – «гиперкреативность». Она вызывается действиями на творческих этапах процесса тех участников, для которых форсайт – непривычное, оторванное от реальности и потенциально не создающее ценности занятие. На этапах идентификации ключевых факторов, разработки и создания сценариев они не в состоянии справиться с задачей сбалансированного сочетания данных и творчества. Результатом становится отношение к процессу, как к развлечению. Другая причина гиперкреативности – слишком большое число сценариев. Если их больше четырёх-пяти – то это серьёзный когнитивный вызов, и большинство участников не могут справиться с ним иначе, чем через фантазирование. Наконец, тестирование для улучшения сценариев часто содержит в числе критериев наличие «элемента сюрприза». Это может провоцировать участников на «растягивание» достоверных частей сценария, стремясь во что бы то ни стало внести в них повод для реакции: «Чёрт, а ведь так может произойти!»

Маккей и Маккирнен в своей статье не снисходят до четырёхполевой матрицы, советующей компаниям, как им быть с дисфункциональными эффектами творчества в форсайте, в зависимости от инновационных вызовов внешней среды и внутренего сопротивления инновациям. Это делаем за них мы. Хоть и неловко производить на свет ещё одну таблицу 2х2, но - ради инновации - надо. (слайд 2).

Это третий слайд с признаками возникновения дисфункций форсайта и мерами против них:

Форсайт и искусственный интеллект

Благодаря машинному обучению, плоды среднесрочного технологического форсайта имеют все шансы в недалёком будущем превратиться в коммодити на информационных рынках. Но покамест форсайтеры-люди ходят гоголем и просят солидные гонорары.

Не могло быть, чтобы от скрещивания кривой Гартнера с форсайтом не родились какие-нибудь дети.

Два молодых китайских учёных из Государственной научной библиотеки Академии наук Китая Шяли Чен (Xiaoli Chen) и Тао Хан (Tao Han) на конференции TEMSCON, которую проводил в июне 2019 в Атланте Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE), представили доклад о том, как тестировали алгоритмы машинного обучения с учителем (supervised machine learning) для раннего выявления «потенциально подрывных» (potentially disruptive) технологий [1].

Главная идея: поскольку для надёжного предсказания будущего необходимо собирать и интепретировать колоссальное количество факторов, искусственный интеллект способен делать это лучше человека. Алгоритмы машинной интерпретации, запитываемые данными «вручную» [2-4], как и алгоритмы автоматического сбора данных с человеческим – экспертным – синтезом уже применялись в форсайте [5-8]. Но Шяли Чен и Тао Хан решили задействовать ИИ как для непрерывного получения данных из многочисленных источников, так и для анализа и интерпретации. Вероятно, ими двигало стремление полностью устранить человека из форсайта и превратить прогнозы если не в коммодити, то в добротный товар, продаваемый по доступным ценам на информационных рынках.

Я подозреваю Шяли Чен и Тао Хана в замахе на многофакторное прогнозирование будущего, а не только на выявление подрывных технологий, несмотря на то, что в статье они фокусируют себя довольно узко. Пройдясь с помощью цитаты [9] по «Дилемме инноватора» за то, что из 77 технологий, названных в книге подрывными, лишь 7 отвечают критериям такого статуса, сформулированным самим же Кристенсеном, Шяли и Тао предложили собственные признаки потенциально подрывной технологии, которые и заложили в свою модель:

1. Должна наличествовать «подрываемая» технология (или, чаще, технологии).
2. Подрывная технология значительно быстрее, чем стабильная (sustainable), достигает оптимума эффективности.
3. Подрывная технология влечёт за собой существенные социально-экономические последствия.

То есть, deus ex-machina, задуманный Шяли и Тао для исследования технологий, на деле будет появляться на сцене с вестями о больших переменах в жизни множества людей.

Шяли Чен и Тао Хана по сути своих занятий – библиотекари. Поэтому из всего пантеона методов форсайта они выбрали библиометрику, хорошо алгоритмизируемый количественный доказательный метод. Организовав автоматический сбор данных для своей модели из Google Trends, Google Book Ngram, научных статей Scopus и Бюро патентов США, китайские исследователи обратились к экспертам-людям для того, чтобы те постфактум маркировали 387 состоявшихся технологий из списка Gartner Hype Cycle за период 1995-2018 как «подрывные» и «обычные». Таким образом были подготовлены данные и эталонная категоризация для машинного обучения.

История, увы, обрывается на самом интересном месте. Шяли и Тао протестировали и сравнили четыре алгоритма обучения, использовав кривую Гартнера и мнения экспертов в качестве «учебного пособия» для ИИ. Доклад китайских товарищей констатирует, что один из алгоритмов превосходит другие (но не решающе) и теперь необходимо продолжить исследования в направлении машинного форсайта. Какие конкретно потенциально подрывные технологии выявил их цифровой ученик в результате обучения, на конференции в Атланте сказано не было.

Очень любопытен один из источников, на который ссылаются Шяли Чен и Тао Хан, – британский Intellectual Property Office. В 2010 году он предложил использовать для форсайта подрывных технологий «автоматический алгоритм патентного поиска, тренируемый путём экспертной настройки весовых коэффициентов на базе ретроспективной модели» [10]. Во-первых, это вполне доступная для реализации в домашних условиях штука (разве что страшно звучит). Во-вторых, британцы предлагают с помощью их алгоритма обнаруживать на дальних подступах не только подрывные технологии, но и технологии «двойного бума» (double boom), что, на мой взгляд, ценно, так как последние представляют очевидный стратегический интерес для компаний. (Что такое технологии "двойного бума" объясняется в [11].)

Написал я всё это потому, что сегодня мне приснилось, будто мы живём в мире победившего блокчейна, где все транзакции необратимы. Проснувшись, я полез в Google Trends, оттуда пошёл к Гартнеру, который успокоил: у нас ещё есть от 2 до 5 лет (см. картинки).

Слабые сигналы

Игорь Ансофф - яркий и, на мой взгляд, повсеместно недооценённый человек, сделавший для стратегического менеджмента... нет, сделавший стратегический менеджмент.

В 1975 году русско-американский математик и стратег Игорь Ансофф (Igor Ansoff) предложил термин «слабый сигнал» (weak signal), имея в виду трудноразличимый признак нового процесса, разворачивающегося во внешней среде [1]. В 1984 Ансофф описал систему раннего выявления слабых сигналов и реагирования на них (Weak signal issue management system), призванную улучшить качество стратегических решений в компаниях.

Я не смог найти примеров её практической реализации, зато попутно начитался много критики концепции Ансоффа из лагеря академиков-недетерминистов. Вот типичное: «Традиционный ансоффский анализ слабых сигналов порождает в умах управленцев фальшивую определённость и необоснованную самоуверенность, ведёт к слепоте в отношении подлинной новизны и не позволяет справляться с неопределённостью. Ретроспективные нарративы убеждают руководителей, принимающих стратегические решения, что будущее было предсказуемо раньше, и, следовательно, они способны предсказать его снова» [2].