Слишком много творчества

Корпоративный форсайт – инновация в квадрате. Он сам по себе, как процесс, является инновацией для компании, и он же служит ей генератором инноваций. Такая двойная природа форсайта вполне соответствует респектабельному определению инновации на рабочем месте Веста и Фарра [1]:

"Намеренное внедрение и применение внутри роли, группы или организации идей, процессов, продуктов или процедур, новых для соответствующей адаптирующей единицы, создающих существенные выгоды человеку, группе, организации или обществу."

Творчество – отправной пункт инноваций. Оно, если не главенствует, то очень широко присутствует в арсенале методов форсайта. Как подразумеваемая неотъемлемая часть инноваций, творчество повсеместно получает ту же хорошую прессу, что и инновации, считается безусловным корпоративным благом. Кто скажет «инновации – это плохо» или «творчество вредит бизнесу»? Особенно сейчас, когда цифровые технологии создали самый большой в истории человечества рынок, на котором наёмные евангелисты цифры и их контрагенты в консалтинге и образовании удовлетворяют любопытство и корысть за счёт акционеров и инвесторов?

Два маргинала, Брэд Маккей (Brad MacKay) из University of Edinburgh Business School и Питер Маккирнен (Peter McKiernan) из School of Management, University of St. Andrews, в 2010 году опубликовали работу «Творчество и дисфункция в стратегическом процессе: кейс сценарного планирования». Обобщая 150 сессий сценарного планирования в University of St. Andrews на протяжении 20 лет, они описывают «дисфункциональные эффекты», которые возникают на тех этапах сценарного планирования, где «уровень креативности» повышен [2].

Насчёт маргиналов, конечно, шутка. Маккей и Маккирнен не в мэйнстриме, но они не единственные, кто занимается тёмными сторонами творчества в корпоративных процессах и культурах. Например, другие авторы связывают организационное творчество с тревогой и пониженной продуктивностью [3], с воровством, саботажем и вредоносным поведением [4], с деструктивными конфликтами, провальными инновациями, негативным отношением к труду и стрессом [5], с выгоранием, проблемами с приватностью и безопасностью [6], с низкой эффективностью бизнес-процессов [7]... Какая ирония! Некоторые из этих тёмных сторон (например, саботаж и деструктивный конфликт) формируют креативную фазу инноваций, стимулируя выработку идей и пресловутое «thinking outside the box». Цитата из [8]: «Поведение, которое бросает вызов сложившимся практикам и нарушает существующие правила или сопряжено с нецелевым использованием ресурсов организации и несанкционированными действиями, потенциально рассматривается контрпродуктивным и, тем не менее, часто присутствует в ранних попытках инноваций».)

Итак, по Маккею и Маккирнену, творчество в сценарном планирование чревато четырьмя дисфункциональными эффектами (слайд 1).

Первая дисфункция – «творчество на основе фантазий». Она возникает на этапе сбора данных как результат избыточных попыток «растормозить» стейкхолдера-респондента, следуя подходу «креативного» [9] или «игривого» интервьюирования [10]. В результате лёгкости общения и креативных вопросов, в базу данных для дальнейших этапов форсайта попадают не менее легкомысленные и креативные ответы, часто – просто фантазии. Становясь основой для последующих этапов процесса, где уровень креативность высок, эти фантазии могут катастрофически снизить качество итогового продукта форсайта: сценариев и стратегий, из них следующих.

Второй дисфункциональный эффект – «смятение и завышенные ожидания». Участники сценарного планирования вынуждены осмысливать прошлое, настоящее и возможное будущее важных для компании трендов внешней среды, раздумывать о неопределенности и рисках, поднимаясь на гораздо более высокий уровень эвристики, чем требует их рутинная работа. Это повышает их ожидания в части учёта их личных интересов в стратегии, которую компании предстоит сформулировать на основе сценариев. Одновременно, это может вести к понижению оценки их текущей позиции в компании и смысла работы. Наконец, опасения за своё будущее в новом восприятии контекста, могут стать причиной смятения и стресса.

Третья дисфункция – «гордость и предубеждение». Она вызывается реакцией топ-менеджера компании на весь процесс сценарного планирования и его результаты, которые могут поставить под сомнение как стратегию, реализуемую компанией сегодня, так и ценность самого топ-менеджера в будущих условиях. На творческих этапах процесса (разработка, создание сценариев и нарратива, формулирование стратегий) могут возникать идеи, фундаментально не совпадающие с внутренними установками высшего руководителя. Его страхи и предубеждения вкупе с формальной властью могут приводить к искажению первичного диагноза, к искусственному увеличению числа сценариев, часть из которых будет отражать его субъективные взгляды, а не собранные данные, и, наконец, к ошибочной стратегии или неоправданному сохранению статуса кво с отказом от идей, выработанных в процессе форсайта.

Четвёртая дисфункция – «гиперкреативность». Она вызывается действиями на творческих этапах процесса тех участников, для которых форсайт – непривычное, оторванное от реальности и потенциально не создающее ценности занятие. На этапах идентификации ключевых факторов, разработки и создания сценариев они не в состоянии справиться с задачей сбалансированного сочетания данных и творчества. Результатом становится отношение к процессу, как к развлечению. Другая причина гиперкреативности – слишком большое число сценариев. Если их больше четырёх-пяти – то это серьёзный когнитивный вызов, и большинство участников не могут справиться с ним иначе, чем через фантазирование. Наконец, тестирование для улучшения сценариев часто содержит в числе критериев наличие «элемента сюрприза». Это может провоцировать участников на «растягивание» достоверных частей сценария, стремясь во что бы то ни стало внести в них повод для реакции: «Чёрт, а ведь так может произойти!»

Маккей и Маккирнен в своей статье не снисходят до четырёхполевой матрицы, советующей компаниям, как им быть с дисфункциональными эффектами творчества в форсайте, в зависимости от инновационных вызовов внешней среды и внутренего сопротивления инновациям. Это делаем за них мы. Хоть и неловко производить на свет ещё одну таблицу 2х2, но - ради инновации - надо. (слайд 2).

Это третий слайд с признаками возникновения дисфункций форсайта и мерами против них: