Библиотека стратегических кейсов

Функциональная область

Отрасль

Ключевые слова

Автор

Первые кредиты для Зиты и Гиты

Функциональная область: стратегия

Отрасль: финансовые услуги

Ключевые слова: AI, b2b, b2c, дифференциация, инновации, информационные рынки, персональные данные, платформы, стратегия, тренды, фокусированная стратегия

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 06.06.2020

Индийская платформа онлайн-кредитования Capital Float выдает кредиты соотечественникам, у которых нет кредитной истории. Это, главным образом, мелкие онлайн-торговцы в индийском секторе Amazon или на Flipkart, местном аналоге американской компании, или водители Uber и Ola (индийский Uber).

В Индии за последнюю пятилетку в год открываются по 20-30 альтернативных банкам цифровых кредитных платформ. Их общая черта — и Capital Float здесь не исключение — использование нефинансовых данных для скоринга заявителей. Например, Artoo, конкурент Capital Float, базирует решение о выдаче займа на 800 информационных позициях — от счетов за коммунальные услуги и поведения заявителя в соцсетях до репутации среди соседей (для этого у Artoo имеется штат “полевых агентов”).

Но у Capital Float есть как минимум три стратегических отличия от соперников.

Конкуренты, так или иначе (высокой процентной ставкой или прямым отказом), ограничивают выдачу займов бизнесам и частным заемщикам без банковских счетов или кредитной истории. В этом смысле они мало отличаются от своих субститутов — классических банков. Capital Float в 2018 году приобрел Walnut — приложение для ведения личных финансов, у которого 30% из миллионов пользователей были как раз из числа “кредито-дискриминированных”. С помощью Walnut Capital Float открыл себе доступ к анализу “цифровых отпечатков” subprime-заемщиков и полной автоматизации решений по выдаче кредитов.

Выполняя скоринг, AI система принятия решений о выдаче кредитов Capital Float сопоставляет характер бизнеса заявителя (или назначение займа) с релевантными компонентами цифрового отпечатка. Так, если кредит предполагается использовать в сфере, связанной с технологиями, Capital Float придаст больше веса в оценке пунктам, которые характеризуют “технологическую продвинутость” заявителя, например, пункту “Статус обновления ПО на мобильном телефоне”.

Кроме того, Capital Float оперирует на трёх технологических модулях собственной разработки (что редкость для финтека): системе управления кредитами (Loan Management System), системе финансирования кредитов (Loan Origination System) и системе принятия решений о выдаче кредитов (Decision Engine).

Персонализация оферты, предельная, до одного клиента, сегментация с использованием технологических новаций и умных стратегических решений для выхода на свободные от конкуренции рынки — это источник состоятельности Capital Float как отдельного финтек-бизнеса. Но, одновременно, Capital Float и подобные ей компании вносят свой вклад в тренд предстоящего десятилетия — “растекание” феномена информационных рынков (information markets) далеко за пределы финансового сектора.

Патриотизм и нарциссизм в одном флаконе

Функциональная область: маркетинг, продукт, стратегия

Отрасль: онлайн-ритейл, производство средств гигиены, ритейл

Ключевые слова: co-creation, дифференциация, маркетинг, парфюмерия и косметика, позиционирование, продуктовый маркетинг, стратегия, фокусированная стратегия, ценностное предложение

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 02.05.2020

Основанная в 2018 году в Нью-Йорке компания Bravo Sierra — единственная в своём роде. Она разрабатывает средства гигиены и косметику для военнослужащих. Уникальность Bravo Sierra обусловлена тремя элементами бизнес-модели, которые эффективно взаимодействуют и усиливают друг друга.

Во-первых, супер-фокусированная стратегия: понятная и неширокая “полка” шампуней, защитных кремов, гелей для бритья, гигиенической помады из “чистых” ингредиентов по очень доступным ценам для настоящих мужчин, не забывающих "о красе ногтей".

Во-вторых, диверсифицированная выручка B2C (в армии продукция продвигается напрямую конечным потребителям) вместо традиционной B2B (поставки по контрактам Минобороны).

В-третьих, co-creation и референтность, которые Bravo Sierra использует с максимальной убедительностью: компания привлекает к “быстрым аджайл-разработкам” новых рецептур и упаковок своих покупателей, подтвердивших статус действующего военнослужащего вооружённых сил США, а также публикует отзывы типа “профессионал — профессионалу” о плюсах и минусах её продуктов в полевых условиях.

Компания продаёт их через физическую convenience-розницу на 144 военных базах и онлайн. Разумеется, по интернет купить её косметику может любой — суровая и минималистичная милитари-романтика предлагается широкому гражданскому рынку, главному адресату всей военно-гигиенической затеи Bravo Sierra.

Туроператор и IQ

Функциональная область: продукт, стратегия

Отрасль: туризм

Ключевые слова: дифференциация, позиционирование, тренды, ценностное предложение

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 24.04.2020

Американский туроператор G Adventures в бизнесе почти 30 лет. Компания позиционирует себя как организатора “ответственного” этнографического туризма. Её культурно-приключенческие туры в малоразвитые страны, регионы и поселения нацелены на повышение их экономического благополучия, “открытие” миру и установление “содержательных” (meaningful) связей.

В 2019 G Adventures внедрила Ripple Score — рейтинг своих туров по 100-балльной шкале показывающий, какой процент стоимости путёвки и дополнительных расходов туриста остаётся местным поставщикам (отелям, ресторанам, гидам, транспорту и т.д.) Рейтинг этот компания разработала и применяет совместно с некоммерческими Planeterra и Sustainable Travel International, опираясь на стандартизованное определение понятия “местный поставщик”, формальную оценку партнёров на месте, расчёт и периодический пересчёт суммарного значения Ripple Score для локаций. Рейтинг включает около 3000 партнёров-поставщиков и распространяется почти на все 800 туров G Adventures (кроме путешествий в Арктику и Антарктику, где аборигенов мало или нет вовсе). Среднее значение Ripple Score для туров G Adventures — 93, что означает 93% денег, потраченных путешественниками, достаются местным в виде выручки или комиссионных.

Стратегическое позиционирование G Adventures как “ответственного” туроператора хорошо подкрепляется рейтингом Ripple Score, дифференцируя компанию от конкурентов и создавая в отрасли прецедент прозрачной цепочки стоимости тура. Ну и, конечно, умная (G, “джи” — аббревиатура интеллекта, intelligence) G Adventures просто делает благое дело, которое, вместе с тем, абсолютно прагматично, потому что сеть тех самых “содержательных” связей и рыночная репутация это трудно- или совершенно некопируемые источники долгосрочного конкурентного преимущества.

В каждой второй ширинке

Функциональная область: стратегия

Отрасль: легкая промышленность, машиностроение, промышленное производство

Ключевые слова:

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 23.04.2020

Токиец Тадао Йошида владел маленькой компанией, которая называлась YKK и производила застёжки-”молнии”. У него был великий замысел — модернизировать отрасль. Вскоре после Второй мировой войны он разработал проект узкоспециализированного автомата для изготовлении “молний”.

Но Тадао Йошиде не удалось найти машиностроителей, которые согласились бы производить станки нового типа. С их точки зрения, такое специализированное оборудование — дорогая игрушка, которая не найдёт спроса в отрасли. Производственные машины должно быть гибкими и широкопрофильными, говорили они.

Йошида не сдался и сам начал строить станки для своей компании. Это обеспечило ему преимущество — YKK более не зависела от сторонних поставщиков оборудования. Выпуская оборудование, оснастку и инструмент по низкой себестоимости, YKK предлагала покупателям продукцию высокого качества по меньшей цене. К началу 1960-х Тадао Йошида контролировал 95% рынка застёжек-”молний” в Японии.

За эти годы Йошида пришёл к убеждению — чтобы “молнии” под брендом YKK никогда не ломались, всё нужно производить самому. Шаг за шагом возникла вертикально-интегрированная корпорация, которая самостоятельнго выплавляла латунь, производила полиэстер, крутила собственную нить, ткала и красила тканевую ленту, штамповала зубчики, бегунки, штифты и стопперы. Наконец, YKK сама выпускала коробки, в которых продукция доставлялась покупателям.

YKK не полагается ни на кого, владеет и управляет всем сама. Долгое время компании принадлежало 50% мирового рынка “молний”.

Застёжка-”молния”, в общем, несложный продукт, который не слишком изменился за последние пятьдесят лет. И, тем не менее, до последнего времени в мире не находилось конкурента, способного противостоять YKK.

Перчатку в лицо YKK бросила китайская SBS, рванувшая за последние годы вверх до 25% глобального рынка и оттеснившая японского лидера на долю в 40%. Китайский претендент, начавший бизнес с производства качественных оловянных сплавов, в деталях копирует стратегию вертикальной интеграции YKK, что, похоже, является единственным путём к мировому доминированию в фокусированном производстве простых массовых изделий.

Ненатуральный йогурт

Функциональная область: продукт, стратегия

Отрасль: производство продуктов питания

Ключевые слова: инновации, позиционирование, стратегия, тренды

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 18.04.2020

C 2005 года компания Chobani из Норвича, штат Нью-Йорк, выпускает густой греческий йогурт с высоким содержанием белка. За это время она сумела стать йогуртовым брендом №1 в Штатах и первым по мощности производителем йогурта в мире.

Основатель Chobani — Хамди Улукая, турецкий курд. Национальная культура, предпринимательский талант и 15 лет последовательных усилий помогли ему внедрить в американскую повседневность мысль, что богатый белком натуральный йогурт — синоним здоровья.

В ноябре 2019 года Chobani отважно шагнула в сторону от позиционирования, основанного прилагательных “традиционный” и “здоровый”. Наблюдая за взлётом популярности растительных имитаций мясных и молочных продуктов, компания дополнила свою линейку йогуртами из овса и кокоса и сегодня активно их продвигает.

Причиной хайпа растительной трактовки “здоровья” стало, вероятно, не только "ответственное потребление", но и маркетинговые бюджеты глобального общепита, популяризирующие продукцию производителей “фальшивого мяса”, таких как, например, Impossible Foods или Beyond Meat. Последняя выстроила дистрибуторскую сеть из 77000 точек в 65 странах и поставляет растительные версии куриных грудок, говяжьих котлет, сосисок, фрикаделек в McDonalds, KFC и Dunkin Donuts. Очевидно, что влияние на умы обывателей сотен тысяч заведений этих фаст-фуд империй, продвигающих овсяные митболы и квази-мраморную псевдо-говядину с жировыми прослойками из кокосового масла, колоссально.

Дилемма Chobani — "оседлать" тенденцию, рискнув много лет создаваемым и поддерживаемыым позиционированием, или остаться специализированным традиционным производителем молочной продукции — была решена в пользу новой рыночной возможности. Но стратегический тезис “чтобы активно противостоять субститутам, компании следует вторгнуться на их территорию” не универсален. Если тренд, раздувающий рынок субститутов, краткосрочный или если прямые отраслевые конкуренты массово пополняют свои продуктовые линейки субститутной продукцией, каннибализируя традиционный ассортимент, есть смысл задуматься о сохранении статуса специализированной компании.