Эссе и аннотации

Содержание

Улисс 17.08.2022

Ключевые слова

Автор

Исследование прошлого

Ключевые слова: k-waves, kondratieff waves, systems thinking, uncertainty, волны кондратьева, неопределенность, системное мышление, циклы кондратьева

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 17.07.2022

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Мы писали, что макро-анализ – это анализ прошлого, и заключается он в поиске объяснений: что на уровне бизнес-экосистемы, релевантных социальных институтов или окружающей среды поменяло поведение каждого стейкхолдера от прошлого к нынешнему [1].

Поскольку исследование прошлого – прелюдия для исследования будущего, их временные горизонты разумно устанавливать во взаимосвязи друг с другом. Здесь мы пользуемся простым эвристическим правилом, по которому в релевантное для объекта интереса прошлое следует заглядывать на период в 2-3 раза больший, чем предполагается в исследовании будущего. То есть, если компания раздумывает о пятилетней стратегии, она должна выяснить, что происходило с её бизнес-экосистемой, социальными институтами и природными факторами за последние 10-15 лет.

В исследовании прошлого мы выделяем две части: детерминированную и условно-недетерминированную.

Детерминированная часть посвящена поиску последствий циклических процессов на исследуемых уровнях (см. слайд 1). В общем, мы пытаемся ответить на такие вопросы:

  • Какие фазы цикла Кондратьева и «вложенных» в него циклов (например, цикла отраслевой консолидации A.T. Kearney, цикла развития инноваций Gartner, цикла обновления состава отраслей экономики Anti-Gartner) прошли от избранного для анализа горизонта прошлого до текущего момента?
  • Какие факторы, свойственные пройденным фазам, меняли социальные институты и через них влияли на поведение стейкхолдеров бизнес-экосистемы компании?
  • Как именно менялись институты, и как именно менялось поведение стейкхолдеров?

Вторая часть исследования прошлого - условно-недетерминированная - предполагает внесение в детерминированную картину факторов, которые в «прошлом прошлого» относились к классам «черных лебедей» (масштабные события с неизвестным содержанием и вероятностью) и «белых» (масштабные события с известным содержанием, оцениваемые как крайне маловероятные). Иными словами, мы ищем ответы на вопросы:

  • Какие «чёрные» и «белые лебеди» уровней +3, +2, +1 (природная экосистема, социальные институты, бизнес-экосистема компании) на избранном горизонте прошлого исказили детерминированную картину?
  • Как это изменяло поведение стейкхолдеров в бизнес-экосистеме?

(См. частную иллюстрацию на слайде 2.)

Результат детерминированного и условно-недетерминированного анализа прошлого – накладываемая на системное описание компании карта факторов, неслучайных и определённых, которые изменили поведение стейкхолдеров, составляющих бизнес-экосистему компании (включая поведение самой компании). Эти объяснения-факторы – материал для создания сценариев будущего.

[1] Системное описание компании и адекватный макро-анализ. https://veraviastrategy.com/systems-definition-and-adequate-macro-analysis

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Томас Байес в сплошном мире

Ключевые слова: critical rationalism, foresight, foresight culture, foresight methods, scenario planning, scenarios, корпоративная культура форсайта, критический рационализм, методы форсайта, сценарии, сценарное планирование, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 30.06.2022

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Процесс – это физический четырёхмерный объект, имеющий три координаты в пространстве и одну во времени [1]. Чтобы это утверждение не казалось странным, посмотрите на покадровую развёртку прыжка лисы и осмыслите то, что видите. В мире материальных объектов и времени, разницы между прыжком лисы и камнем, через который она прыгает, не существует. В этом смысле прыжок и камень – одно и то же.

Как нет разницы, так нет и границ: физический мир объективно непрерывен, каким бы разделённым на «объекты» и «явления» мы его ни воспринимали и ни описывали. В таком «сплошном» мире у каждого воспринимаемого (или невоспринимаемого) нами следствия есть воспринимаемая (или невоспринимаемая) нами причина. Сплошной мир абсолютно детерминирован, и демон Лапласа – его единственный бог [2].

Если прыжок и камень одно и то же, и они – субъективные части сплошного детерминированного мира, то ни в поведении, ни в камне нет ничего случайного. Будущее полностью определяется прошлым.

Раз так, то вероятность – не объективное (физическое) свойство любой системы, и мира в том числе, а её субъективная характеристика [3], с помощью которой мы компенсируем своё незнание детерминант будущего [4]. Можно выразиться и так – вероятность это наш эрзац свободы воли, статистический оберег от демона Лапласа.

Но если вероятность – субъективна, и, по сути, является вопросом веры, то мы смело можем рассчитывать её для редких или даже беспрецедентных событий, пользуясь теоремой Байеса [5]. Томас Байес, священник-логик, живший в доктрине протестантского детерминизма, создал формулу для поиска будущего в настоящем. Теорема Байеса, если оценивать её с материалистической детерминистской позиции, оказывается чуть ли не главным инструментом корпоративного стратега, поскольку лишь она годится для охоты на «серых лебедей» – «известных неизвестных» (known unknowns) из матрицы Рамсфельда [6], понятных по содержанию, но непонятных по шансу и времени наступления. «Серые лебеди» для стратега – это не «идентифицированные риски», как предлагает риск-менеджмент [7], а альтернативные сценарии будущего: мета-явления, события всех событий. Именно в стратегическом сценарном планировании байесианское мышление способно создать наибольшую ценность – под ней я подразумеваю вклад в выживание бизнеса. Вместе с тем, практика удерживает байесианцев на функциональных уровнях: они разрабатывают продукты и тестируют гипотезы.

Рациональные существа, вплетённые в ткань сплошного мира, где свобода воли это синоним неустранимого незнания, непрерывно собирают свидетельства, обновляя субъективные шансы волнующих их событий, укрепляя или ослабляя свою веру в то, что они произойдут. Байесианство – грань философии критического рационализма Карла Поппера, по которой в мире существует «объективная истина», но она недосягаема, и мы можем лишь бесконечно приближаться к ней путём взаимной открытости и критики [8].

[1] Chris Partridge, “Business Objects: Re-Engineering for Re-Use”, Third Electronic Edition published 2011 by BORO Engineering.

[2] Детерминизм - Википедия

[3] What is the difference between Bayesian and frequentist statisticians? https://www.quora.com/What-is-the-difference-between-Bayesian-and-frequentist-statisticians

[4] VVSC, Несвобода страткгического выбора. https://veraviastrategy.com/the-unfreedom-of-the-strategic-choice

[5] Теорема Байеса - Википедия

[6] Rumsfeld – Knowns. https://www.youtube.com/watch?v=REWeBzGuzCc

[7] Kim, S. D. (2012). Characterizing unknown unknowns. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute. https://www.pmi.org/learning/library/characterizing-unknown-unknowns-6077

[8] Critical rationalism – Wikipedia

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Системное описание компании и адекватный макро-анализ

Ключевые слова: ecosystem, framework, ontology, PEST, product, stakeholders, systems, systems thinking, TESP+E, trends, дизайн исследования, онтология, продукт, системное мышление, системы, стейкхолдеры, тренды, фреймворк, ценностное предложение, экосистема

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 14.06.2022

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Проблема с макро-анализом (типа PEST) всегда одна: никто точно не знает, откуда брать факторы. С одной стороны, вот они вокруг – лишь покрути головой, почитай газеты и записывай на листочек. С другой – а они ли это, не много ли их, не мало ли, какие из них главные, какие второстепенные, какие определённые, какие нет?

Адекватный, то есть, отвечающий реальности макро-анализ можно выполнить только на основе адекватного описания объекта, ради которого проводится исследование. Если речь о компании, то её адекватное описание – это не перечень сильных и слабых сторон, не модель «Звезда», не «7S» или что-то подобное из учебников по менеджменту, маркетингу или стратегии. Описание компании для целей макро-анализа – это её многоуровневая модель в контексте теории стейкхолдеров [1].

Следуя логике этой теории, мы должны взглянуть на компанию как на сумму ценностных предложений, каждое из которых имеет определённую «конструкцию» и предназначено определённому внешнему или внутреннему стейкхолдеру. Бизнес-экосистема, в состав которой входит и в которой действует компания, таким образом, состоит исключительно из релевантных для компании стейкхолдеров – то есть, в непосредственном окружении компании (микро-окружении) нет никаких «неживых» объектов, есть только люди, индивидуумы или группы, играющие определённые роли, – стейкхолдеры. Роли могут быть «положительными» или «отрицательными» (или даже «враждебными», как я писал в [2]), но всегда за ними стоят акторы-люди с интересами, соответствующими ролям, которые они исполняют в отношениях с компанией.

На слайде уровень стейкхолдеров это уровень +1, уровень бизнес-экосистем. Под ним на уровне 0 расположена компания, один в ряду акторов, но в нашем анализе - центральный. В системном описании уровень 0 нужно понимать как вложенную в «матрёшку» бизнес-экосистемы «матрёшку» поменьше, с отдельными физическими объектами-акторами, которые, исполняя свои стейкхолдерские роли, и образуют бизнес-экосистему. На уровне -1 (который является ещё меньшей, вложенной теперь уже в уровень 0, «матрешкой») компания предстаёт как сумма ценностных предложений, адресованных стейкхолдерам. Ценностные предложения (для враждебных стейкхолдеров их корректнее именовать позициями, которые компания занимает в отношениях с ними) адресованы не акторам, а стейкхолдерам, то есть, ролям - и это принципиально, потому что интересы, намерения и предпочтения, под которые компания создаёт ценностное предложение, это атрибуты стейкхолдера, а не актора, они специфичны для роли. Ниже, на уровнях -2 и -3, каждое из ценностных предложений декомпозируется по тому же правилу матрёшечной вложенности сначала на уровне -2 на «архитектурные блоки» (например, таким блоком ценностного предложения может быть «доставка за 2 часа» или «первая на рынке цена») и на уровне -3 на функциональные компоненты (например, архитектурный блок «первая на рынке цена» складывается из «закупок с фиксированной ценой по долгосрочным контрактам take-or-pay», «маркетинга скидок», «мотивации отдела продаж» и других функциональных частей).

Бизнес-экосистема встроена в то, что обычно называют макро-средой и что исследуют почти произвольным образом при помощи «направляющих мышление» категорий факторов, «действующих сил», скрытых за акронимами PEST/PESTEL/SLEPT и тд. В нашей многоуровневой модели макро-среда это две «матрёшки». В первую вложены бизнес-экосистемы – это «матрёшка» социальных институтов [3] или уровень +2. Социальные институты нужно понимать как «устойчивые системы ролевых правил» [4], определяющих поведение стейкхолдеров. Они представляют собой мета-уровень в отношении к стейкхолдерам уровня +1. Наконец, институты включаются в природную экосистему как подсистема «Человечество» – и это вторая, внешняя «матрёшка» макро-среды или уровень +3. Именно на уровнях +2 и +3 корректное описание компании как суммы ценностных предложений для стейкхолдеров работает как критерий релевантности, делая макро-исследование адекватным.

(О системных уровнях в контексте стратегии бизнеса см. [5])

Описание компании в системных уровнях как суммы ценностных предложений, а также понимание макро-среды как социальных институтов, встроенных в природную экосистему, и есть необходимая и достаточная основа для адекватного макро-анализа.

(Надо заметить, что совершенно неважно, воспринимает ли компания саму себя как сумму ценностных предложений. Любой бизнес объективно действует именно так – находится в постоянных дружественных и враждебных взаимодействиях с людьми и группами, имеющими значение для неё и испытывающими интерес к ней. То, что без понимания себя как суммы ценностных предложений компания не контролирует большую – или даже бОльшую часть – своей стратегии, вопрос особого разговора о значении теории стейкхолдеров. Сейчас же просто надо отметить, что описать как сумму ценностных предложений для стейкхолдеров в бизнес-экосистеме можно любую компанию.)

Системное описание компании решает проблему «произвольности» PEST. Макро-анализ, выполняемый для определённого количества определённых стейкхолдеров компании (то есть, для её релевантной бизнес-экосистемы), позволяет ставить ключевой вопрос метода «Что объясняет изменения в поведении конкретного стейкхолдера?» и получать на него конкретный ответ. Этот ответ, или объяснение, может быть обнаружен на уровнях +1, +2 или +3 , что будет означать изменение содержания роли, но также и на уровне 0, что укажет на отклонение актора от точного исполнения стейкхолдерской роли. В любом случае ответ будет релевантным фактором прошлого, который внёс вклад в сегодняшнее состояние (и в поведение как наблюдаемый и измеряемый феномен) каждого стейкхолдера, а также бизнес-экосистемы в целом.

Объяснение, чтО на уровне акторов, бизнес-экосистем, социальных институтов или окружающей среды поменяло поведение стейкхолдера от прошлого к нынешнему – это и есть искомый фактор, неслучайный и определённый. Макро-анализ это анализ прошлого, его результат – накладываемая на системное описание компании карта релевантных факторов, которые в прошлом воздействовали на её стейкхолдеров. Эти объяснения-факторы – материал для исследования будущего, сырьё для создания сценариев и формулирования стратегии компании, то есть, манипуляций с портфелем её ценностных предложений в предвидении изменений поведения стейкхолдеров. О методах исследованиях прошлого (макро-анализ) и будущего (форсайт и сценарии) на основе системного описания компании – в следующих эссе.

[1] Freeman, R. Edward (1984). Strategic Management: a stakeholder approach. Boston: Pitman.

[2] «Компании нужен враг». https://veraviastrategy.com/a-company-needs-a-foe

[3] Социальный институт (РУ). Institution (EN) (на англ - лучше).

[4] Knight, Jack (1992). Institutions and social conflict. Cambridge University Press. pp. 1–3.

[5] «Пространство и траектория стратегического мышления». https://veraviastrategy.com/space-and-trajectory-of-strategic-thinking

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Компании нужен враг

Ключевые слова: antifragility, ontology, scenarios, strategic management, systems thinking, uncertainty, value proposition, via negativa, антихрупкость, онтология, системное мышление, стратегическое управление, сценарии, ценностное предложение

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 01.06.2022

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Мы представляем компанию как сумму ценностных предложений, адресованных её стейкхолдерам, располагающимся на макро- и микро-уровнях внешней среды, а также внутри её самой. Таким образом мы («мы» - это VVSC) соединяем стратегию с маркетингом, а также пытаемся распространить практику последнего на функциональные области, традиционно с маркетингом никак не связанные (например, производство, закупки и финансы). Это, в свою очередь, позволяет применить ценностное (по сути – продуктовое) мышление далеко за границами мира lean-стартапов с IT-генезисом, а именно – в любой отрасли.

Но «компания-сумма ценностных предложений» не должна восприниматься однобоко – исключительно как провайдер добра (то есть, чего-то полезного, хорошего, обезболивающего), который обменивает его у своих стейкхолдеров на выручку, репутацию, протекцию и т.п. Это восприятие, по нашему мнению и опыту, в длинном периоде фатально, потому что стратегически нацелено не на выживание, а на, выражаясь языком эволюционной биологии, размножение. Среди стейкхолдеров компании множество её явных или скрытых врагов, с которыми отношения сотрудничества по модели «ты мне, я тебе» попросту невозможны. Мы называли их раньше «отрицательные стейкхолдеры», помещая под этот заголовок конкурентов, регуляторов, хакеров, сотрудников отдела продаж, уводящих за собой клиентов, и прочих индивидуумов и групп, наносящих в своей явной или скрытой роли ущерб компании.

Но «отрицательный стейкхолдер», похоже, недостаточно убедительный термин для продвижения в предпринимательской среде стратегического мышления, основанного на примате выживания, а не приобретения выгоды. Неопределённость, о которой говорят из каждого утюга, и в которой, вроде бы, очевидно нужно прежде всего выжить, на деле слишком неопределённа, чтобы наполнить идею выживания конкретными стратегическими решениями. Вот и доминируют в советах директоров замыслы сержантского масштаба типа «переждать», «сократить» или «уйти вниз по цене».

Для активной стратегии выживания в неопределённости компании нужен враг. Враги. Найти их легко, они щедро рассыпаны по бизнес-экосистеме и внутренним подразделениям. В онтологии мира, где компания – сумма ценностных предложений для стейкхолдеров, её враг – это стейкхолдер, от которого зависит её стратегическая автономия. Раз так, то, согласно примату выживания, главная цель стратегии – достичь независимости от этого стейкхолдера. Это минимакс, то есть, наилучший исход из худших, рациональная цель, предполагающая активную и умную стратегию. Стремиться поставить врага в зависимость от нас или вовсе устранить из числа релевантных для компании игроков внешней или внутренней среды – это избыточные цели, способные подорвать ресурсы и исказить восприятие стратегом бизнес-контекста, сместив его мышление от баланса сотрудничества и конфликта к чистому конфликту. Не надо звереть.

Если достижение стратегической независимости от врага (то есть, минимакс) – главная цель бизнеса, то все прочие «традиционные» цели оказываются на ступень ниже по приоритетности. И это, на мой взгляд, рациональная иерархия в принципе, а не только в острые периоды внешней неопределённости. Стратегическое мышление должно быть, в первую очередь, направлено на идентификацию врагов в неизбежном будущем и в его сценарных вариациях с последующей выработкой способов борьбы с ними. И здесь к услугам компании весь арсенал «быстрых» и «медленных» стратегий: от основанного на петле Бойда (OODA) перехвата инициативы – и это, пожалуй, лучший инструмент активного действия в остро-неопределённых условиях, - до ресурсного противостояния по заветам Брюса Хендерсона (матрица BCG) и Роберта Макнамары (война во Вьетнаме).

Информационное фуражирование

Ключевые слова: communications, marketing, коммуникации, маркетинг, образование

Автор: Анастасия Сербинова

Дата публикации: 14.04.2022

Лицензия: © Анастасия Сербинова. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Информационное фуражирование (information foraging) - концепция, описывающая поведение человека при поиске информации. Её в конце 1990-х предложили сотрудники Xerox PARC Питер Пиролли и Стюарт Кард [1]. Пиролли и Кард вдохновлялись теорией фуражирования пищи [2], которую биологи Роберт Макартур и Эрик Пианка разработали в 1960-х, чтобы понять, как действуют животные в процессе поиска еды, и есть ли в их поведении какие-либо стратегии. Теорию информационного фуражирования Пиролли и Карда полезно иметь в виду при работе с техникой “поддержки” в маркетинговых коммуникациях (см. эссе VVSC “Четыре техники маркетинговых коммуникаций” [3]).

В основе биологической теории фуражирования лежит оценка затрат и выгод для достижения цели, где затраты - это количество ресурсов (в том числе, времени), потребляемых при выполнении выбранной деятельности, а выгода - то, что получено в результате этой деятельности.

В случае охотящегося, например, мангуста, речь идёт о времени и усилиях, которые расходуются на поиск, преследование, и обработку добычи, и об энергии, которую можно получить, съев её. То есть, эффективность охоты прямо пропорциональна приобретённым калориям и обратно пропорциональна затраченному времени и усилиям.

Формула эффективности действий человека при “охоте” за информацией идентична уравнению поиска еды мангустом, считают Пиролли и Кард. Люди оптимизируют своё поведение, сопоставляя ценность полученной информации со временем и усилиями, затраченными на её поиск и освоение.

Три наших тезиса о практическом применение теории информационного фуражирования в работе с маркетинговыми коммуникациями таковы:

  • Человек в процессе поиска информации постоянно делает выбор. Какую информацию искать? Нужно ли оставаться на текущей странице? Нужно ли искать дополнительную информацию? Когда нужно прекратить поиск? Важно хорошо разобраться в том, что влияет на его выбор. Как он оценивает пользу от информации? Есть ли моменты, когда он чувствует, что зря тратит время? (Берем подопытных их числа целевой аудитории (ЦА), наблюдаем за процессом поиска информации).
  • В охоте за информацией человек полагается на “информационный запах” - индикатор близости “добычи” (то есть, ценной информации). Нужно понять, что является таким индикатором на каждом этапе поиска информации. Так мы получим ответ на вопрос о том, что нужно сделать заметным на сайте/в посте/рекламе/скрипте и пр. (Берем подопытных из числа ЦА, проводим глубинные интервью).
  • Так же, как хищник всегда сделает выбор в пользу добычи, которую легче догнать или найти, человек сделает выбор в пользу источника информации, который легче обработать. Поведенческая стратегия при поиске информации всегда будет корректироваться в сторону сокращения  времени и усилий. Полезная практика для бизнеса - сравнивать с позиции клиента свои коммуникации с теми, которые попадают в зону внимания потенциального клиента на каждом этапе выбора и оценки. (Тут нужно опять мучать подопытных, но можно сначала самому пройти путь клиента в каналах коммуникации конкурента и своих, решая конкретную задачу).

[1] Visual Information Foraging in a Focus + Context Visualization. Peter Pirolli, Stuart K. Card, Mija M. Van Der Wege. Xerox PARC, 2001. https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.28.3877&rep=rep1&type=pdf

[2] On Optimal Use of a Patchy Environment. Robert H. MacArthur, Eric R. Pianka, The American Naturalist, Vol. 100, No. 916 (Nov. - Dec., 1966), pp. 603-609 (7 pages). The University of Chicago Press. https://www.jstor.org/stable/2459298

[3] Четыре техники маркетинговых коммуникаций. Анастасия Сербинова, VVSC, 2021. https://veraviastrategy.com/four-marketing-communications-techniques

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк