Эссе и аннотации

Содержание

Ключевые слова

Автор

«Антихрупкие» правила и советы директоров

Ключевые слова: antifragility, black swan, board of directors, consensus, risks, strategic decision making, strategic management, uncertainty, антихрупкость, консенсус, неопределенность, риски, совет директоров, стратегические решения, стратегическое управление, черный лебедь

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 30.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Одна из тем, которой мы занимаемся в VVSC – вклад наблюдательных советов или советов директоров частных компаний в разработку стратегии.

На входе в «трясущиеся 20-е» советы директоров могут создать критически ценный для своих компаний актив, сформулировав верхнеуровневые «антихрупкие» правила двух типов: позитивного и негативного. Мы смотрим в окно и считаем эту задачу растущей в своей срочности и важности.

Действуя в стратегической философии, которая предполагает консенсус о прошлом компании и плюрализм в отношении её будущего [1-3], советы должны воспользоваться методом case study и выработать «надстройку» к стратегии – специфичные для конкретного бизнеса правила извлечения выгод из предстоящих катастрофических событий.

Материал для формулирования «антихрупких» правил – «личные» кейсы компании о её прошлом и будущем. Первые пишутся до вовлечения членов совета, а вторые фиксируются после завершения дискусии. Выработанные советом «антихрупкие» правила вместе с аргументирующими их кейсами коммуницируются компании.

Канва дискуссии совета выглядит так:

Кейсы о прошлом

  • Были ли в нашем прошлом катастрофические внешние или внутренние события, в которых мы не только не несли потери, но, напротив, оказывались в выигрыше?
  • Почему так происходило? Что мы сделали правильно до и во время тех событий, и это обеспечило нам выигрыш?
  • Какое позитивное правило мы можем вывести из таких фактов о прошлом («мы выиграем в будущих катастрофах, поступая так-то и так-то»)?

Кейсы о будущем

  • Видим ли в нашем будущем катастрофические внешние или внутренние события, которые мы не сумеем обратить себе во благо?
  • Почему именно не сумеем? Что мы делаем неправильно сейчас и можем сделать неправильно при наступлении таких событий, и это не позволит нам обратить их себе на пользу?
  • Какое негативное правило мы можем вывести из таких гипотез о будущем («мы выиграем в будущих катастрофах, избегая действовать так-то и так-то»)?

Стратегическое видение двуликого Януса

Ключевые слова: consensus, experimental products, foresight, foresight culture, innovation machine, innovations, pluralism, scenario planning, scenarios, shared vision, strategic decision making, strategic management, strategic planning, visionary competence, визионерство, инновации, консенсус, корпоративная культура форсайта, плюрализм, разделяемое видение, стратегические решения, стратегическое планирование, стратегическое управление, сценарии, сценарное планирование, форсайт, экспериментальные продукты

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 26.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

«Форсайт не должен быть направлен на создание единого образа будущей внешней среды компании, это не только бессмысленно, но приводит к плохим стратегическим решениям. Вместо этого нам нужно иметь несколько конкурирующих сценариев бизнес-окружения и непрерывно тестировать их продуктовыми и процессными инновациями.»

Всякий раз, когда я говорю что-то подобное, мне возражают: «Как без единого взгляда на будущее внешней среды (например, на отраслевые технологии) сформулировать целевое стратегическое видение? А без него откуда возьмётся стратегия?»

Противоречие снимается, если смотреть на бизнес, как на двуликого Януса *, обращённого в своей деятельности одновременно и в прошлое, и в будущее [1]. С такой точки зрения в компании сосуществуют и взаимодействуют два макро-процесса: основанная на фактах работа с прошлым и основанная на экспериментах работа с будущим. Документ, отражающий этот взгляд и описывающий оба «лика» бизнеса в их желаемой долгосрочной перспективе, – то самое «целевое стратегическое видение» – с одной стороны, будет единым главным критерием для всех стратегических решений, с другой – примирит консенсус и плюрализм. У стратегического видения, написанного в таком формате, непривычная структура, но она вполне коммуницируема и утилитарна. Мы придерживаемся её во всех без исключения проектах VVSC:

A. Консенсус и via positiva

A1. Позитивные цели: консенсус о прошлом (факты о внешней и внутренней среде компании), «механическая» экстраполяция в будущее и цели, возникающие в результате: обычные рентабельности, абсолютные деньги, натуральные показатели.

A2. Стратегия: лучшие практики на основе фактов о прошлом как способ достижения целей («это срабатывало раньше и сработает снова, и мы понимаем, почему»).

A3. Инструменты: регулярный менеджмент, направленный на достижение предела эффективности лучших практик, и, тем самым, на стимулирование дискуссии о будущем и обеспечение ресурсами via negativa.

B. Плюрализм и via negativa

B1. Негативные цели: конкурирующие сценарии будущего и приемлемые потери, которые компания готова понести, зондируя эти сценарии экспериментами: например, бюджет инноваций, человеко-часы, другие ресурсы в статусе априорных sunk costs.

B2. Стратегия: запреты и ограничения в действиях как способ соблюдения приемлемых потерь («зондируя будущее, мы не будем делать это и то, и мы понимаем, почему»).

B3. Инструменты: инновационные проекты, направленные на создание новых фактов и, тем самым, на разрушение консенсуса о прошлом и создание обновлённого via positiva.

 

* Янус - древнеримский бог, превращающий хаос в упорядоченный космос.

Определённость, риск и неопределённость в сценариях будущего

Ключевые слова: antifragility, foresight, foresight culture, foresight methods, macro factors, PEST, risks, scenario planning, scenarios, strategic management, strategic planning, uncertainty, антихрупкость, макро-факторы, методы форсайта, неопределенность, риски, стратегическое планирование, стратегическое управление, сценарии, сценарное планирование, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 17.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Неопределённость – не монета. Подброшенная, она может упасть тысячей сторон, встать на сто граней или повиснуть в воздухе.

Не применять вероятностные оценки к неопределённым (uncertain) факторам предложил американский экономист Фрэнк Найт (Frank Knight) в 1921 году [1]. Джон Кейнс (John Keynes) в 1930-х подчёркивал принципиальное отличие рисков от неопределённостей, предостерегая от обращения с последними, как с квантифицируемыми событиями, происходящими в схожих обстоятельствах с известной частотностью [2]. В 50-х англичанин Джордж Шекл (George Shackle), описывая ограничения теории вероятности в отношении неопределённости, ввёл понятие критических решений (crucial decisions) [3].

По Шеклу критическими являются решения, сам акт принятия которых навсегда разрушает обстоятельства, в которых возникла необходимость решать, и никогда в будущем решения не будут приниматься в аналогичной ситуации. В основе же теории вероятности лежат повторяющиеся эксперименты, которые в достаточной степени подобны друг другу и происходят в неизменных или схожих обстоятельствах. Шекл пишет, что для критических решений невозможно и вредно использовать вероятностный подход. Вместо него следует сосредоточиться на последствиях (здесь – impact) таких решений, чтобы избежать нежелательных исходов любой ценой.

Сценарии будущего это тоже критические решения, только принимаем их не мы, не наша компания, а объединённые в сумму внешние макрофакторы: природные, технологические, экономические, социальные и политические. Пытаться объективным (частотным) или субъективным (экспертным) путём определить вероятность их наступления – задача математически нерешаемая и управленчески опасная, поскольку ведёт к ошибочному распределению ресурсов и менеджерского внимания [4]. Но разглядеть в сценариях будущего важные для компании неопределённости и распределить их по степени воздействия, считая равновозможными, а после направить корпоративные усилия на избежание ущерба или на обращение негативного воздействия в выгоду (в последнем – суть антихрупкости) – это правильный стратегический вывод из сценарного форсайта.

Сценарии будущего, которые создают для себя компании, неоднородны в своём внутреннем устройстве. Они сплетены из событий и трендов трёх типов: определённых однозначно (C, certain), определённых неоднозначно (R, risks) и неопределённых (U, uncertain). В долгосрочных сценариях (так, по крайней мере, показывает наш опыт) доминируют неопределённые факторы. Соответственно, пытаться назначить вероятность каждому из разработанных сценариев, как и всему набору сценариев (сколько их у вас – четыре? пять? у будущего их всё равно больше!) – бессмысленная затея. Ну, и как сказано выше, опасная, так как ведёт к стратегической ошибке.

Но, формулируя стратегию для каждого отдельного сценария, мы просто обязаны учитывать их внутреннюю неоднородность и работать с содержащимися в них факторами типа C, как со 100% вероятными возможностями или угрозами, используя принцип via positiva, с факторами R – как с рисками, оцениваемыми вероятностно (то есть, их импакт дисконтируется их вероятностью), а с факторами U – как с одинаково возможными источниками негативных воздействий разной силы, к которым следует подготовиться во что бы то ни стало на основе антихрупкого принципа vis negativa [5, 6].

[1] Knight, F. H. (1921) Risk, Uncertainty and Profit. Schaffner & Marx, Boston, MA.

[2] Keynes, J. M. (1937) The general theory and after: defence and development. The Collected Writings of John Maynard Keynes Vol. 14. Palgrave Macmillan, London.

[3] Shackle, G .L. S. (1961) Decision, Order and Time in Human Affairs. Cambridge University Press, Cambridge.

[4] Derbyshire, J. (2017). The siren call of probability: Dangers associated with using probability for consideration of the future. Futures, 88, 43–54. https://doi.org/10.1016/j.futures.2017.03.011

[5] https://veraviastrategy.com/via-negativa

[6] https://veraviastrategy.com/dialogues-of-future-and-past

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Диалоги о будущем и прошлом как топливо машины инноваций

Ключевые слова: antifragility, consensus, foresight, foresight culture, innovation machine, innovations, k-waves, kondratieff waves, pluralism, scenarios, shared vision, VUCA, антихрупкость, волны кондратьева, инновации, консенсус, корпоративная культура форсайта, машина инноваций, плюрализм, разделяемое видение, сценарии, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 16.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

В гараже каждой компании – даже самой малой – стоит "машина инноваций". Но потаённость её назначения, непонятость внутреннего устройства, неосознание полноты расчищают дорогу стратегическому планированию, основанному на разделяемом видении будущего, – классической концепции, абсолютно противоположной «машине инноваций» и абсолютно проигрышной в нынешней смене технологических укладов.

«Машина инноваций» – это термин, которым мы называем антихрупкие системы стратегического развития компаний. Каждая из «машин» уникальна и сложна в деталях, но универсальна и проста в своей основе, всегда объединяющей четыре части:

  1. Полемика о будущем: культура непрерывного скептического диалога о будущем, понимаемом как сумма конкурирующих сценариев.
  2. Стратегия: круговорот инновационных проектов внутреннего и внешнего развития, реализуемых по принципу приемлемых потерь и зондирующих коммерческими экспериментами близкую перспективу ради успеха в долгосрочных сценариях будущего.
  3. Обучение предпринимательству на проектах: циклы комплексной подготовки внутренних талантов для компетентного предпринимательства, основанного на свободе мышления, кругозоре, понимании специфики бизнеса и рациональной мотивации.
  4. Консенсус о прошлом: культура поддержания единого разделяемого видения прошлого в качестве бенчмарка текущей деятельности.

Мы смотрим на компанию, как на разнонаправленную систему, в которой сосуществуют две противоположности – стратегия и текущая деятельность. Стратегия в такой модели представляет собой проекты изменений, «возникающие» из будущего и нацеленные на него, а текущая деятельность – процессы эксплуатации, коренящиеся в прошлом и черпающие из него критерии своей эффективности.

Состоятельной (то есть, устойчивой и даже антихрупкой) в долгосрочной перспективе эту систему, мы убеждены, делает только «машина инноваций», и ничто другое. Такая «машина» имеется в каждой без исключения компании, но в подавляющем большинстве случаев она не осознана, никак не формализована, и совершенно недоиспользована. Иногда она фрагментарно проявляет себя через взгляды и решения единственного основателя-руководителя, иногда составляющие её части историческим образом распределяются по людям и структуре и эпизодически «срабатывают» то вместе, то по одиночке. Эта потаённость, внутренняя непонятость "машин инноваций" часто расчищает дорогу стратегическому планированию, основанному на разделяемом видении будущего, – классической концепции, абсолютно противоположной «машине инноваций» и, по нашему мнению, абсолютно проигрышной на нынешнем сломе технологических укладов.

Осознать в своей компании «машину инноваций», раскрыть её и поставить на службу развитию – задача вполне решаемая и требующая не столько денег и жертв, сколько ума и времени. Она по плечу бизнесу любого масштаба (но не любого качества).

Описанные выше первая и четвертая части «машины инноваций» – непрерывные диалоги о будущем и прошлом, встроенные в структуру и культуру компании, – это топливо, используемое для стратегии и приобретения знания, то есть, для функционирования второй и третьей частей «машины». У этих двух диалогов фундаментально различающиеся принципы и цели (см. слайд):

Диалог о будущем опирается на принцип via negativa, то есть, ведётся вокруг того, «чего компании делать нельзя» и «какие потери допустимы». Его цель – поддержание «на радаре» бизнеса нескольких конкурирующих сценариев будущего в качестве стратегических ориентиров (т.н. агонистический плюрализм).

Диалог о прошлом следует противоположному принципу: via positiva – «что и как следует делать» и «каких результатов необходимо достичь». Цель этого направленного назад во времени диалога –  консенсус, то есть, поддержание единого разделяемого видения прошлого в качестве бенчмарка.

С этих диалогов, с размышления об их сути, с обдумывания их организации, с мысленной технологии нетравмирующего их внесения в культуру компании и начинается раскрытие внутренней «машины инноваций» – антихрупкой системы стратегического развития, пригодной к предстоящему «трясущемуся десятилетию» смены укладов.

Гавань для угнетённых прогрессом

Ключевые слова: activism, cultural revolution, macro factors, progress, trends, активизм, культурная революция, макро-факторы, прогресс, тренды

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 04.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Если у отсталости была бы общепринятая единица измерения, то Россия заняла первое место в мире по её количеству. Комплексность российской отсталости – и в технологиях, и в экономике, и в развитии общества, и в политической системе, – а также громадность территории, сложеннные и перемноженные, гарантируют стране пьедестал чемпиона. Фантаст Гибсон хорошо подметил неоднородность прогресса, сказав, что будущее уже наступило, просто неравномерно распределено. В России эта правда особенно контрастна: очень мало будущего, очень много прошлого.

Но отсталость России это несомненный актив. Причём растущий в цене. Её цивилизационное захолустье, превращённое в товар, может быть задорого продано на рынке развитых стран как долгосрочное – лет на 30, а то и 50, – убежище от будущего. Покупатели найдутся. Противников прогресса всегда до черта, но теперь, в отличие от старых времён, им совершенно некуда деваться. И нет страны, которая приняла бы их, забрендировав свою отсталость и предложив как продукт.

Возможно, это момент истины для России? И ей следует не суетиться с космодромами и инноградами на закате эры углеводородов, а трубно призвать к себе всех, кто угнетён глобальным идейным напором левых постмодернистов из американских университетов? Всех, кого пугает улюлюкающий в сети и на улицах охлос, возбуждённый то потеплением, расизмом и гомосексуализмом, то пандемией, тиранией и мизогинией? Всех, кто считает дурным знаком слова министра здравоохранения, что любовь в масках это социально-ответственно, а любовь в одиночку – идеально? Всех, кто подозревает в живодёрстве экологов, объявляющих, что собака среднего размера за свою жизнь разрушает природу, как мерседес М-класса? И так далее. В общем, почему бы не предложить спасение в прошлом всем, кто в расправляющихся крыльях будущего видит перепонки птеродактиля?

Огромные запасы отсталости России, если ими по-хозяйски распорядиться, вполне могут привести её в золотой век. Нужно просто поставить в аэропорту Шереметьево Статую свободы 2.0.

На картинке: диаграмма Луиса Тёрстоуна из работы 1934 года [1] с дорисованными "векторами восприятия" 2020 года. Красным - мой крайне субъективный взгляд на нынешнюю реальность, зелёным - вектор, подразумеваемый в посте.

[1] Thurstone, L. L. (1934). The vectors of mind. Psychological Review, 41(1), 1–32. https://doi.org/10.1037/h0075959

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк