Эссе и аннотации

Содержание

Ключевые слова

Автор

Совет директоров как источник запретов

Ключевые слова: antifragility, board of directors, negative thinking, positive thinking, strategic management, via negativa, via positiva, VUCA, антихрупкость, знание, негативное мышление, позитивное мышление, совет директоров, стратегическое управление

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 19.01.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Мажоритарный собственник, управляющий несложной компанией, вполне может наладить в ней классический созидательный процесс стратегического управления. Действуя в роли владельца, на входе в такой процесс он будет закладывать свои ограничения, а на выходе принимать достигнутые в этих ограничениях масштабирование и прирост эффективности текущей деятельности, а также продуктовые, рыночные и бизнес-модельные инновации. Внутри процесса он будет менять ипостась на исполнительного директора и в ней пытаться извлечь максимум из своего организаторского мастерства и лидерских качеств.
 
Проблема в том, что, чем лучше у него пойдут дела с менеджментом классического процесса, тем быстрее будет усложняется бизнес, и тем большие обязательства будут ложиться на него как на постановщика ограничений для этого раскручивающегося позитивного маховика. Эти обязательства могут приходить и извне – при возрастающей неопределённости бизнес-окружения (как, например, сейчас).
 
В несложной компании и несложной среде владелец-менеджер может обойтись без формального процесса выработки и обоснования ограничений, балансирующих позитивное развитие, то есть, без так называемой стратегии via negativa: его личных способностей к эвристике и математическому расчёту окажется достаточно. Но при усложнении объекта управления по внутренним или внешним причинам он будет всё чаще пасовать в определении адекватных негативных стратегических правил для своей компании: чего ей делать нельзя и какие потери для неё (не)допустимы.
 
Именно в это время (а не при достижении миллиарда выручки или трёхзначного числа сотрудников) и заканчивается малый бизнес – бизнес малой сложности, – благополучно растущий на одной лишь созидательной стратегии, и начинается бизнес сложности средней, той, которая уже требует систематического уравновешивания via positiva правилами via negativa.
 
Ошибки или бессилие собственника в создании таких правил для компании это сигнал для добавления в её оргструктуру коллективного источника негативного стратегического знания – наблюдательного совета или совета директоров. Смысл и ценность этой надстройки – в регулярной квалифицированной дискуссии о принципиальных запретах и (не)приемлемых потерях при реализации созидательной стратегии. Её инструменты и контекст – сценарные методы форсайта и восприятие будущего не как суммы возможностей, а как катастрофы.
 

Кейсы о будущем: страх и ужас

Ключевые слова: antifragility, board of directors, consensus, foresight, megatrends, negative thinking, positive thinking, scenarios, strategic decision making, trends, uncertainty, via negativa, via positiva, VUCA, антихрупкость, консенсус, макро-факторы, мегатренды, негативное мышление, неопределенность, плюрализм, позитивное мышление, совет директоров, стратегические решения, сценарии, тренды, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 15.01.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

В прошлом году мы работали с некоторыми компаниями по схеме, описанной в нашем эссе «Антихрупкие» правила и советы директоров» [1]. В ней предполагается два этапа – «позитивный», посвящённый поиску консенсуса о прошлом компании и выведению некоторых правил из него, и «негативный», требующий создания конкурирующих образов катастрофического будущего и также формулирования вытекающих из этого правил.
 
Для первого этапа клиенты заранее готовили свои «кейсы о прошлом», и работа с ними по стандартным вопросам (см. [1]) шла быстро и без сучка, без задоринки. Для второго этапа мы поначалу намеревались создавать «кейсы о будущем» непосредственно в процессе дискуссии, не влезая в машинерию фасилитации стратсессий, но выходило плохо. Людям чрезвычайно трудно структурированно рассуждать о будущем, нужна либо серьёзная подготовка, либо хорошая отправная точка, праймер.
 
Тогда мы сели и написали четыре варианта коротеньких шаблонов «универсального сценарного будущего». (Один из них, кстати, назывался «Трясущиеся двадцатые», и я как-то бессознательно начал использовать это наименование за пределами консалтинга – в учебных курсах и разных заметках на сайте и в ФБ.) После «полевых испытаний» из четрёх шаблонов мы оставили один – «Фобос и Деймос». По какой-то причине он оказался самым подходящим праймером для блиц-дискуссий советов директоров о «негативных» стратегических принципах.
 
Привожу его здесь вместе с вопросами для формулирования «негативных» правил.
 
Фобос и Деймос
 
В предстоящем десятилетии разношёрстные нити трендов сплетаются в три толстых жгута:
 
  • Цифровой контроль и ликвидация приватности,
  • Становление медицинских отраслей как «нового ВПК»,
  • Дегуманизация носителей «старой этики» и разрыв с Западом.
Эти жгуты – определённые факторы, формирующие общую среду 2020-х. Это неизбежная часть нашего будущего.
 
<Здесь следует добавить несколько главных определённых макро- и микро-трендов, специфичных для экосистемы конкретной компании.>
 
Неопределённость коренится во внутренней устойчивости страны. Из этой неопределённости вырастает спектр равновероятных сценариев. На одном краю спектра – страх (Фобос), на другом – ужас (Деймос). Более-менее приемлемую жизнь можно искать где-то между.
 
В сценарии «Фобос» Российская Федерация сохраняет целостность и в 2030-х становится тем, во что её превращают упомянутые выше определённые факторы: гарнизоном, приготовившимся к глобальной цифро-медицинской конфронтации. Хорошая новость – суверенная ядерная Россия увеличивает шансы на мир и даже detante (разрядку) между восточным и западным антагонистами.
 
По сценарию «Деймос» Россия где-то на пути в 2030-е растрескивается изнутри и прибывает в этот вариант будущего полуоккупированным мировым изгоем с большой долей населения, живущей на гуманитарную помощь. В неизбежном при отсутствии третьего балансирующего игрока столкновении Запада и Востока её территория становится ресурсной базой и, возможно, театром чужих военных действий. Что случится дальше – неопределённость в квадрате.
 
  • Видим ли мы в этом спектре альтернативных будущих внешние или внутренние события, которые наша компания не сумеет обратить себе во благо?
  • Почему именно не сумеет? Что мы делаем неправильно сейчас и можем сделать неправильно при наступлении таких событий, и это не позволит нам обратить их себе на пользу?
  • Какое негативное правило мы можем вывести из таких гипотез о будущем («наша компания выиграет в будущих катастрофах, избегая действовать так-то и так-то»)?
 
P.S. Фобос и Деймос (греч. страх и ужас) - спутники Марса.

Антихрупкая компания в хрупкой экосистеме

Ключевые слова: antifragility, ecosystem, foresight culture, framework, knowledge, organizational learning, strategic analysis, strategic decision making, strategic management, systems, антихрупкость, знание, корпоративная культура форсайта, организационное обучение, системы, стратегические решения, стратегический анализ, стратегическое управление, форсайт, фреймворк, экосистема

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 26.12.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Если считать компанию частью экосистемы, состоящей из многих разнообразных элементов, то антихрупкие свойства каждого из них (или отсутствие таких свойств) в большой мере определяют антихрупкость самой компании. Она будет терять или приобретать в кризисе не только из-за своих внутренних качеств, но и из-за способности её соседей по отрасли, её сегментов рынка, её стейкхолдеров и прочих соединённых в её экосистеме акторов выживать и извлекать выгоды из катастрофических событий.

Раз так, то, допуская, что под разрушительным внешним воздействием экосистема может начать трещать и разваливаться, компания должна попытаться заблаговременно выяснить, в каком порядке (то есть, с каких именно элементов) и по каким причинам этот развал будет происходить.

Антихрупкость как сумма конкретных черт, располагая которыми компания не просто выдерживает кризис, но благодаря ему укрепляется и растёт, это отчасти её «врожденный» актив, отчасти – результат воплощения во внутренних процессах и поведении (стратегии) её знания о слабости и силе собственной экосистемы.

Такое знание может возникнуть у компании только из стратегического анализа и эвристического стресс-теста экосистемы, проводимых с целью выяснить антихрупкие качества её элементов и сформировать у себя «антихрупкость нужной конфигурации» – наиболее пригодную для конкретной экосистемы.

Для этого стратегического анализа (см. слайд) понадобится фреймворк Мура [1] и инструментарий корпоративного форсайта [2]. Стресс-тест элементов экосистемы для оценки потенциальных потерь и приобретений в случае катастрофы – это адаптация «к случаю» асимметричного теста Талеба [3]. Учёт результатов стресс-теста в стратегии компании – в части приоритезации внимания к различным элементам экосистемы – это интерпретация талебовской же «стратегии штанги» (the Barbell strategy), а в части выработки конкретных шагов (проектов развития), – прикидка компанией «на себя» и селекция многообразных идей по устойчивости и антихрупкости суммированных, например, у Ramezani [4].

[1] Moore, James F. (1996). The Death of Competition: Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business.

[2] Rafael Popper, (2008),"How are foresight methods selected?", foresight, Vol. 10 Iss 6 pp. 62 – 89. http://dx.doi.org/10.1108/14636680810918586

[3] Taleb, N.N., 2012. Antifragile: Things That Gain From Disorder. Random House Publishing Group, New York.

[4] Ramezani, Javaneh & Camarinha-Matos, Luis M., 2020. "Approaches for resilience and antifragility in collaborative business ecosystems," Technological Forecasting and Social Change, Elsevier, vol. 151 (C). https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.119846

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Справиться с обезьяной

Ключевые слова: antifragility, cognitive biases, entrepreneurship, foresight, foresight culture, foresight methods, innovation machine, innovation radar, innovations, scenario planning, scenarios, strategic management, uncertainty, антихрупкость, инновации, когнитивные искажения, корпоративная культура форсайта, машина инноваций, методы форсайта, неопределенность, предпринимательство, радар инноваций, стратегическое управление, сценарии, сценарное планирование, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 16.12.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Сценарное планирование спасло Royal Dutch Shell в глобальных кризисах 1970-х, но, несмотря на это, не стало глобальным инструментом управления неопределённостью.
 
***
 
Сценарное планирование – это технология «учёбы у будущего». В неопредёленном бизнес-окружении более эффективного инструмента стратегического управления не существует.
 
Сценарии органично встраиваются в процесс стратегического менеджмента, служа источником целей и секторов поиска для корпоративного радара инноваций, а также генератором критериев для оценки и селекции обнаруженных сценарно-разнонаправленных идей (см. слайд).
 
 
При этом практически ни у одной компании сценарного планирования как подпроцесса стратегического управления нет.
 
Причина в том, что, для того, чтобы сценарное планирование создавало ценность, компании в каждый момент необходимо не только, и не столько иметь и поддерживать в актуальном состоянии несколько взаимоисключающих сценариев развития её экосистемы (это техническая проблема), сколько воспринимать их как равновозможные (это проблема психологическая).
 
Призванное снижать неопределённость, устранять стратегический ужас перед будущим, корректно реализованное сценарное планирование само вызывает перманентный управленческий стресс, передвигая перед ищущими однозначность менеджерами трёх-пятилетний временной фронтир, на котором расположены три-пять альтернативных будущих, намеренно меняющихся так, чтобы всегда быть одинаково релевантными, одинаково вероятными, одинаково конкурирующими друг с другом.
 
Внедрить в компании сценарии ради борьбы с экспоненциально растущей внешней неопределённостью возможно, пожалуй, лишь победив свою глубинную обезьяну, то есть, осознав и преодолев страх перед сопутствующей корпоративному сценарному планированию неопределённостью внутренней, научившись в ней жить и работать.
 

Западная гидра и русский борщевик

Ключевые слова: activism, artificial intelligence, marketing, megatrends, progress, social factors, trends, weak signals, активизм, искусственный интеллект, маркетинг, мегатренды, прогресс, слабые сигналы, социальные факторы, тренды

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 08.12.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

«…Геракл, надев отравленный хитон, поначалу ничего не почувствовал. Жечь хитон начал лишь несколько часов спустя и не сам по себе, а под воздействием света солнца и жертвенных костров. Недаром Деянира напутствовала гонца, передавая через него Гераклу одеяние: "Пусть даже луч солнца не коснется хитона, прежде чем Геракл не наденет его". И действительно, яд гидры, попавший в кровь Несса со стрелы Геракла, действовал, как повествует легенда, только на свету, заставляя на залитом солнцем дворе пылать и пузыриться даже камни, в то же время бездействуя в темноте…
 
…Пораженные <соком борщевика> места поначалу не дают о себе знать, и первые симптомы могут появиться спустя несколько часов. Этим-то и опасны ожоги борщевика: к тому моменту, когда их замечаешь, уже слишком поздно что-либо предпринимать.
 
…Быть может, в основу мифа о втором подвиге Геракла (уничтожение Лернейской гидры) легла реальная история искоренения героем борщевика, наносившего ущерб людям и платановым рощам Лернеи? (Борщевик внешне чем-то напоминает гидру, если судить по ее мифическому описанию). А гибель героя произошла позже, от сока растения, попавшего на хитон. Не в память ли о втором подвиге Геракл украшал себя в особенно торжественные моменты более безобидным, по сравнению с борщевиком, зонтичным - петрушкой?» [1, 2]
 
***
 
В отношениях между государством и обществом контроль и информационная прозрачность человека заканчиваются не ответственным гражданским поведением, а иждивенчеством и само-виктимизацией – ведь это куда более рациональные персональные стратегии для благополучной жизни в наступающем «прекрасном новом мире».
Тот, кто этого не понял, ухмыляясь на «новую этику» манифестирующих меньшинств, рождённую нео-коммунизмом американских университетских кампусов и экспоненциально ускоренную фэйсбуком и гуглом, скоро поймёт: не политика путинской России эффективно отгородит нас от Запада и западных партнёров на долгие времена, а индивидуалистическая мораль, делающая нас в их быстроменяющихся глазах и критериях партнёрства устаревшими, плохими людьми.
 
Но мы и без Запада способны устроить себе ад – доказано не раз.
 
Местные системообразующие цифровые компании далеко опережают отсталые государство и академию в распахивании поля для «новой этики» à la russe. Атомизируя с помощью цифровых технологий целевые рынки до отдельного клиента, а затем подключая AI и прикладную поведенческую экономику для манипулирования его кошельком, они рискуют получить не управляемые продажи и предсказуемый LTV, а ту самую «новую этику», сначала непосредственно у своих корпоративных ворот, а далее – везде: потребительский терроризм, публичное шельмование и беспроигрышные апелляции к «большому брату» – ведь именно таков наиболее прагматичный образ поведения жертвы-иждивенца, лишенной свободы под маркетинговой аксиомой «повышения ценности для клиента» и под аплодисменты «внедрения лучших мировых практик».