Эссе и аннотации

Содержание

Via negativa 27.08.2020

Ключевые слова

Автор

Определённость, риск и неопределённость в сценариях будущего

Ключевые слова: antifragility, foresight, foresight culture, foresight methods, macro factors, PEST, risks, scenario planning, scenarios, strategic management, strategic planning, uncertainty, антихрупкость, макро-факторы, методы форсайта, неопределенность, риски, стратегическое планирование, стратегическое управление, сценарии, сценарное планирование, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 17.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Неопределённость – не монета. Подброшенная, она может упасть тысячей сторон, встать на грани или даже повиснуть в воздухе.

Не применять вероятностные оценки к неопределённым (uncertain) факторам предложил американский экономист Фрэнк Найт (Frank Knight) в 1921 году [1]. Джон Кейнс (John Keynes) в 1930-х подчёркивал принципиальное отличие рисков от неопределённостей, предостерегая от обращения с последними, как с квантифицируемыми событиями, происходящими в схожих обстоятельствах с известной частотностью [2]. В 50-х англичанин Джордж Шекл (George Shackle), описывая ограничения теории вероятности в отношении неопределённости, ввёл понятие критических решений (crucial decisions) [3].

По Шеклу критическими являются решения, сам акт принятия которых навсегда разрушает обстоятельства, в которых возникла необходимость решать, и никогда в будущем решения не будут приниматься в аналогичной ситуации. В основе же теории вероятности лежат повторяющиеся эксперименты, которые в достаточной степени подобны друг другу и происходят в неизменных или схожих обстоятельствах. Шекл пишет, что для критических решений невозможно и вредно использовать вероятностный подход. Вместо него следует сосредоточиться на последствиях (здесь – impact) таких решений, чтобы избежать нежелательных исходов любой ценой.

Сценарии будущего это тоже критические решения, только принимаем их не мы, не наша компания, а объединённые в сумму внешние макрофакторы: природные, технологические, экономические, социальные и политические. Пытаться объективным (частотным) или субъективным (экспертным) путём определить вероятность их наступления – задача математически нерешаемая и управленчески опасная, поскольку ведёт к ошибочному распределению ресурсов и менеджерского внимания [4]. Но разглядеть в сценариях будущего важные для компании неопределённости и распределить их по степени воздействия, считая равновозможными, а после направить корпоративные усилия на избежание ущерба или на обращение негативного воздействия в выгоду (в последнем – суть антихрупкости) – это правильный стратегический вывод из сценарного форсайта.

Сценарии будущего, которые создают для себя компании, неоднородны в своём внутреннем устройстве. Они сплетены из событий и трендов трёх типов: определённых однозначно (C, certain), определённых неоднозначно (R, risks) и неопределённых (U, uncertain). В долгосрочных сценариях (так, по крайней мере, показывает наш опыт) доминируют неопределённые факторы. Соответственно, пытаться назначить вероятность каждому из разработанных сценариев, как и всему набору сценариев (сколько их у вас – четыре? пять? у будущего их всё равно больше!) – бессмысленная затея. Ну, и как сказано выше, опасная, так как ведёт к стратегической ошибке.

Но, формулируя стратегию для каждого отдельного сценария, мы просто обязаны учитывать их внутреннюю неоднородность и работать с содержащимися в них факторами типа C, как со 100% вероятными возможностями или угрозами, используя принцип via positiva, с факторами R – как с рисками, оцениваемыми вероятностно (то есть, их импакт дисконтируется их вероятностью), а с факторами U – как с одинаково возможными источниками негативных воздействий разной силы, к которым следует подготовиться во что бы то ни стало на основе антихрупкого принципа vis negativa [5, 6].

[1] Knight, F. H. (1921) Risk, Uncertainty and Profit. Schaffner & Marx, Boston, MA.

[2] Keynes, J. M. (1937) The general theory and after: defence and development. The Collected Writings of John Maynard Keynes Vol. 14. Palgrave Macmillan, London.

[3] Shackle, G .L. S. (1961) Decision, Order and Time in Human Affairs. Cambridge University Press, Cambridge.

[4] Derbyshire, J. (2017). The siren call of probability: Dangers associated with using probability for consideration of the future. Futures, 88, 43–54. https://doi.org/10.1016/j.futures.2017.03.011

[5] https://veraviastrategy.com/via-negativa

[6] https://veraviastrategy.com/dialogues-of-future-and-past

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Диалоги о будущем и прошлом как топливо машины инноваций

Ключевые слова: antifragility, consensus, foresight, foresight culture, innovation machine, innovations, k-waves, kondratieff waves, pluralism, scenarios, shared vision, VUCA, антихрупкость, волны кондратьева, инновации, консенсус, корпоративная культура форсайта, машина инноваций, плюрализм, разделяемое видение, сценарии, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 16.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

В гараже каждой компании – даже самой малой – стоит "машина инноваций". Но потаённость её назначения, непонятость внутреннего устройства, неосознание полноты расчищают дорогу стратегическому планированию, основанному на разделяемом видении будущего, – классической концепции, абсолютно противоположной «машине инноваций» и абсолютно проигрышной в нынешней смене технологических укладов.

«Машина инноваций» – это термин, которым мы называем антихрупкие системы стратегического развития компаний. Каждая из «машин» уникальна и сложна в деталях, но универсальна и проста в своей основе, всегда объединяющей четыре части:

  1. Полемика о будущем: культура непрерывного скептического диалога о будущем, понимаемом как сумма конкурирующих сценариев.
  2. Стратегия: круговорот инновационных проектов внутреннего и внешнего развития, реализуемых по принципу приемлемых потерь и зондирующих коммерческими экспериментами близкую перспективу ради успеха в долгосрочных сценариях будущего.
  3. Обучение предпринимательству на проектах: циклы комплексной подготовки внутренних талантов для компетентного предпринимательства, основанного на свободе мышления, кругозоре, понимании специфики бизнеса и рациональной мотивации.
  4. Консенсус о прошлом: культура поддержания единого разделяемого видения прошлого в качестве бенчмарка текущей деятельности.

Мы смотрим на компанию, как на разнонаправленную систему, в которой сосуществуют две противоположности – стратегия и текущая деятельность. Стратегия в такой модели представляет собой проекты изменений, «возникающие» из будущего и нацеленные на него, а текущая деятельность – процессы эксплуатации, коренящиеся в прошлом и черпающие из него критерии своей эффективности.

Состоятельной (то есть, устойчивой и даже антихрупкой) в долгосрочной перспективе эту систему, мы убеждены, делает только «машина инноваций», и ничто другое. Такая «машина» имеется в каждой без исключения компании, но в подавляющем большинстве случаев она не осознана, никак не формализована, и совершенно недоиспользована. Иногда она фрагментарно проявляет себя через взгляды и решения единственного основателя-руководителя, иногда составляющие её части историческим образом распределяются по людям и структуре и эпизодически «срабатывают» то вместе, то по одиночке. Эта потаённость, внутренняя непонятость "машин инноваций" часто расчищает дорогу стратегическому планированию, основанному на разделяемом видении будущего, – классической концепции, абсолютно противоположной «машине инноваций» и, по нашему мнению, абсолютно проигрышной на нынешнем сломе технологических укладов.

Осознать в своей компании «машину инноваций», раскрыть её и поставить на службу развитию – задача вполне решаемая и требующая не столько денег и жертв, сколько ума и времени. Она по плечу бизнесу любого масштаба (но не любого качества).

Описанные выше первая и четвертая части «машины инноваций» – непрерывные диалоги о будущем и прошлом, встроенные в структуру и культуру компании, – это топливо, используемое для стратегии и приобретения знания, то есть, для функционирования второй и третьей частей «машины». У этих двух диалогов фундаментально различающиеся принципы и цели (см. слайд):

Диалог о будущем опирается на принцип via negativa, то есть, ведётся вокруг того, «чего компании делать нельзя» и «какие потери допустимы». Его цель – поддержание «на радаре» бизнеса нескольких конкурирующих сценариев будущего в качестве стратегических ориентиров (т.н. агонистический плюрализм).

Диалог о прошлом следует противоположному принципу: via positiva – «что и как следует делать» и «каких результатов необходимо достичь». Цель этого направленного назад во времени диалога –  консенсус, то есть, поддержание единого разделяемого видения прошлого в качестве бенчмарка.

С этих диалогов, с размышления об их сути, с обдумывания их организации, с мысленной технологии нетравмирующего их внесения в культуру компании и начинается раскрытие внутренней «машины инноваций» – антихрупкой системы стратегического развития, пригодной к предстоящему «трясущемуся десятилетию» смены укладов.

Гавань для угнетённых прогрессом

Ключевые слова: activism, cultural revolution, macro factors, progress, trends, активизм, культурная революция, макро-факторы, прогресс, тренды

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 04.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Если у отсталости была бы общепринятая единица измерения, то Россия заняла первое место в мире по её количеству. Комплексность российской отсталости – и в технологиях, и в экономике, и в развитии общества, и в политической системе, – а также громадность территории, сложеннные и перемноженные, гарантируют стране пьедестал чемпиона. Фантаст Гибсон хорошо подметил неоднородность прогресса, сказав, что будущее уже наступило, просто неравномерно распределено. В России эта правда особенно контрастна: очень мало будущего, очень много прошлого.

Но отсталость России это несомненный актив. Причём растущий в цене. Её цивилизационное захолустье, превращённое в товар, может быть задорого продано на рынке развитых стран как долгосрочное – лет на 30, а то и 50, – убежище от будущего. Покупатели найдутся. Противников прогресса всегда до черта, но теперь, в отличие от старых времён, им совершенно некуда деваться. И нет страны, которая приняла бы их, забрендировав свою отсталость и предложив как продукт.

Возможно, это момент истины для России? И ей следует не суетиться с космодромами и инноградами на закате эры углеводородов, а трубно призвать к себе всех, кто угнетён глобальным идейным напором левых постмодернистов из американских университетов? Всех, кого пугает улюлюкающий в сети и на улицах охлос, возбуждённый то потеплением, расизмом и гомосексуализмом, то пандемией, тиранией и мизогинией? Всех, кто считает дурным знаком слова министра здравоохранения, что любовь в масках это социально-ответственно, а любовь в одиночку – идеально? Всех, кто подозревает в живодёрстве экологов, объявляющих, что собака среднего размера за свою жизнь разрушает природу, как мерседес М-класса? И так далее. В общем, почему бы не предложить спасение в прошлом всем, кто в расправляющихся крыльях будущего видит перепонки птеродактиля?

Огромные запасы отсталости России, если ими по-хозяйски распорядиться, вполне могут привести её в золотой век. Нужно просто поставить в аэропорту Шереметьево Статую свободы 2.0.

На картинке: диаграмма Луиса Тёрстоуна из работы 1934 года [1] с дорисованными "векторами восприятия" 2020 года. Красным - мой крайне субъективный взгляд на нынешнюю реальность, зелёным - вектор, подразумеваемый в посте.

[1] Thurstone, L. L. (1934). The vectors of mind. Psychological Review, 41(1), 1–32. https://doi.org/10.1037/h0075959

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Пять карм традиции преподавания

Ключевые слова: education, foresight, knowledge, social capital, strategic decision making, strategic management, strategic planning, trends, знание, образование, социальный капитал, стратегические решения, стратегическое планирование, стратегическое управление, тренды, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 30.08.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Как трансформируются процессы приобретения знания и социального капитала, и что это значит для провайдеров высшего и дополнительного образования.

(Эта статья была написана в декабре 2013 на английском языке для дискуссии в докторантуре вильнюсского ISM. Потом я перевёл её для блога ИМИСП. Некоторые картинки и таблички остались без перевода, но они понятны и так. В августе 2020 я сократил некоторые места, кое-что добавил для ясности или заменил принятыми сегодня терминами, отметив новое треугольными скобками <…>. Я ни разу не упомянул COVID-19, но он, как ускоритель проникновения технологий онлайн-коммуникации, очевидно, важен и для понимания процессов, протекающих в образовательной отрасли, и для оценки идей, изложенных в статье. ФР)

Мое видение происходящего довольно апокалиптично: я полагаю, что в течение пяти, может быть, десяти лет мы увидим, что большинство традиционных учебных заведений сократили объемы своей деятельности или вовсе покинули отрасль, а выиграла от интернет-трансформации образования лишь небольшая их часть (<взгляд из 2013>). Я также полагаю, что уже сегодня становится понятной закономерность происходящего с каждым из участников образовательной отрасли, и только от них самих зависит, смогут ли они эту закономерность признать и воспользоваться этим знанием себе во благо.

Взглянем на мир как на рынок, где продают свои услуги провайдеры образования*. Работодатели предъявляют спрос на каждую дисциплину, точнее, на людей, умеющих использовать знание, которое они получили, ее изучив, поскольку образование существует для того, чтобы быть примененным на практике. В то же время технология делает рабочие места все более эффективными. Установка на эффективность мотивирует работодателей искать способы снижения как общих затрат, так и перевода постоянных издержек в переменные.  То есть, у работодателей имеется веская причина считать технологию инструментом замены очной деятельности сотрудников в организациях на дистанционную. Если исходить из того, что рабочие места эволюционируют в сторону большей эффективности,  тогда все, что может исполняться дистанционно, будет исполняться дистанционно в организациях будущего.

Какое отношение способ применения знания на практике имеет к способу передачи этого знания? Другими словами, почему провайдеры знания должны беспокоиться из-за дистанционного <формата> его приложения на профессиональных рабочих местах?

Ответ – потому что дистанционная работа означает ограниченную или вовсе отсутствующую социальную активность сотрудников в организациях. То есть, социальный компонент профессии, который провайдеры образования традиционно доставляют через очное преподавание, перестает пользоваться спросом у работодателей. Социальные навыки обесцениваются, поскольку рассматриваются как избыточная квалификация и драйвер издержек. Знание, применяемое на практике дистанционно, превращается в товар, которые более не должен приобретаться в очном социальном взаимодействии в аудитории. Вместо этого, такой товар приобретается в результате заочных <онлайн-> транзакций. Это момент истины для провайдеров образования: как только знание, которому они учат, превращается из социального капитала в товар, его преподавание также должно стать дистанционным. И это означает, что все в их мире меняется: статус, роли, должности, жизни.

Что провайдеры образования могут сделать для самозащиты? Их шансы сохранить привычную им традицию преподавания или же капитализировать технологии <онлайн-обучения> напрямую связаны со зрелостью их дисциплин. Новые, наполненные полемическим материалом <области> легко поддаются интерпретации их провайдерами. Напротив, укорененные в теории, общепринятые дисциплины <практически> не допускают модификации своего содержания. Зрелые дисциплины никому не позволяют ставить копирайт на знание, которое содержат, и потому <интернет-площадки> в конце концов превратят их провайдеров в недифференцированную академическую рабочую силу. Другими словами, имея в портфолио интерпретируемые дисциплины, провайдер будет иметь все возможности для их «брендирования» и продажи на рынке образования в качестве собственного уникального продукта. Способ преподавания – очный или дистанционный – будет зависеть от того, очно или дистанционно эти дисциплины реализуются на рабочих местах как профессии, но в любом случае провайдер будет иметь премию за дифференциацию. И наоборот, если провайдер преподает зрелые дисциплины, технологии <онлайн-обучения>, вероятно, разрушат его мир.

Для того, чтобы понять закономерность перемен в отрасли образования, мы должны построить континуум, измерениями которого являются интерпретирующее воздействие провайдера на дисциплину и дистанционный потенциал дисциплины как профессии. В публикациях [1-2] <англ.> и [3] <рус.> я назвал его Картой распада традиции преподавания и предложил критерии для позиционирования отдельных дисциплин и портфелей (образовательных программ), а также привел примеры первых и вторых (слайды 2, 2a, 3, 3a). Карта выглядит так <слайд 1>:

Пять полей на Карте представляют пять весьма разных стратегических исходов для провайдеров образования. Рискну назвать их кармами, поскольку по своему смыслу они являются общими судьбами для тех преподавателей и образовательных учреждений, которых разворачивающаяся трансформация отрасли сводит в обособленные группы. Эти кармы – механизмы вознаграждения и возмездия за то, что провайдеры образования достигли или упустили во время своей деятельности «до <онлайн>». Познакомимся с каждой из этих пяти карм.

Карма 1. Сохранение традиции преподавания. Науки человека

Поскольку дистанционный потенциал дисциплины как профессии в этом квадранте незначителен, <приобретение знания> рассматривается как <приобретение социального капитала>, который может быть эффективно использован на рабочем месте только в том случае, если профессиональное содержание дополнено «человеческими добродетелями», такими как лидерство, эмоциональный интеллект, умение работать в команде и т.д. Это область, где networking не просто модное слово, но реальный инструмент для получения отличной работы. Знание <как элемент социального капитала> здесь возникает в личных отношениях между преподавателями, студентами и стейкхолдерами, вовлеченными в его создание, распространение и внедрение в практику.

Интерпретирующее воздействие провайдера на дисциплину в квадранте К1 высоко. Это означает, что знание, получаемое слушателями ассоциируется с личностью преподавателя либо с институциональным брендом. Эта особенность открывает двери для дифференциации образовательных продуктов. Заметили ли вы, что за последние 15 лет (<1999-2013>) провайдеры управленческого образования изобрели сотни новых дисциплин в областях управления человеческими ресурсами, маркетинга, стратегии, но при этом счет инноваций в финансах и экономикс в разы меньше? Это потому, что финансы и экономикс расположены в нижней части оси интерпретирующего воздействия, и дифференцироваться на них весьма непросто. И картина прямо противоположна, например, для стратегического управления, чья позиция в верхней половине вертикальной оси. Дифференциация дисциплины стратегии проста и элегантна, так что личности и брендированные школы наводняют рынок. В квадранте К1 провайдер выступает единственным мерилом своей дисциплины, поэтому название «Науки человека» кажется мне вполне подходящим для этой области.

Карма 1, с одной стороны, позволяет провайдерам образования оставаться в пределах классической очной традиции преподавания, что является хорошей новостью для тех, кто отвергает мир <онлайн-образования>. С другой стороны, эта карма должна быть предостережением для тех, кто торопится реализовать онлайн-обучение: эти усилия не приведут ни к чему, так как рынок не продемонстрирует дистанционного потенциала в профессиональном применении  знаний, а технологии для создания знания как социального капитала не появится. Те провайдеры, которые примут эту карму, должны будут жить по трем главным правилам:

  1. Знание это <элемент> социального капитала, который возникает в отношениях.
  2. Бизнес-модели должны строиться вокруг портфолио платных онлайн-курсов.
  3. Успешные провайдеры капитализируют отношения с индивидуальными и корпоративными клиентами.

Карма 2. Частичный распад традиции преподавания. Оборонительный элитаризм

Дистанционный потенциал дисциплины как профессии в квадранте К2 высок. Выше я объяснил, что технически поставка подобного «товарного» знания также трансформируется в заочную, дистанционную. Это означает разрушение классической традиции преподавания для провайдеров образования, позиционированных в этой области.

Однако, провайдеры образования с высоким интерпретирующим воздействием на дисциплину и дифференцированными портфелями смогут выстроить эффективную оборону против <интернет-площадок> путем выделения элитной аудитории на целевом рынке и предложения ей комбинации бесплатных вводных онлайн-курсов и платного оффлайн-обучения. Для очных занятий в аудитории такие провайдеры сохранят наиболее ценную часть материала, и сделают они это по праву своих преподавательских и корпоративных «родословных» - брендов. Второй и третий эшелоны провайдеров образования в квадранте К2 постепенно сократят отставание и успешно воспроизведут стратегию лидеров в собственных рыночных нишах. Для того, чтобы уравновесить превращение знания в товар, его провайдеры будут продвигать его эсклюзивность. Поскольку эксклюзивность не является убедительным аргументом для всего рынка, они будут обращать свои предложения к его высоким сегментам, где знание, которое исходит от них, может быть позиционировано как привилегия. Такой интеллектуальный маркетинг не отменит товарный характер знания в К2, но он постепенно создаст элитные группы, для которых участие в очном изучении дисциплины, обладающей высоким дистанционным потенциалом, является социальным ритуалом, чем-то вроде образовательного масонства. Такую стратегию сохранения традиции преподавания можно назвать оборонительным элитаризмом, что, на мой взгляд, адекватно описывает карму 2.

Три «золотых правила» для провайдеров образования, сгруппированных в квадранте К2 таковы:

  1. Знание это привилегия, и оно носит транзакционный характер.
  2. Бизнес-модели должны основываться на комбинации бесплатных и платных онлайн- и оффлайн-курсов.
  3. Успешные провайдеры капитализируют индивидуальные и институциональные бренды и репутации.

Карма 3. Частичный распад традиции преподавания. Оборонительный корпоративизм

Дистанционный потенциал дисциплины как профессии в левом нижнем квадранте К3 отсутствует либо несуществен. Так же, как в К1, это означает, что практика в организациях потребует от выпускников дисциплины достаточных социальных навыков для того, чтобы они могли решать свои профессиональные задачи. Следовательно, и процесс преподавания дисциплины не будет подвергаться трансформации в дистанционный, а останется в очной аудитории.

Однако, социальные навыки, которые слушатели получат в таком очном обучении, будут отличаться от тех, что они приобретут в классе Наук человека (К1). То, что им достанется здесь, будет имеет характер частный, фокусированный на задачах конкретных организаций, поскольку социальный компонент дисциплин будет намеренно модифицироваться провайдерами образования для соответствия корпоративным культурам  конкретных заказчиков.

Это объясняется низким интерпретирующим воздействием провайдеров на подобные дисциплины и их нарастающими опасениями, вызванными расширением <онлайн-обучения>. Провайдеры образования в квадранте К3 не имеют значимой возможности для дифференциации своего материала путем добавления, например, таких эмоциональных нематериальных элементов как преподавательская харизмы или бренд учебного заведения. В таких обстоятельствах нужда дифференциации ведет их к обогащению своих дисциплин отраслевой спецификой и, более фокусированно, особенностями организаций, которые приобретают образовательные программы для развития своего персонала. Корпоративные клиенты будут вполне рационально платить провайдерам образования за знание, которое является кастомизированным в своем социальном аспекте настолько, что оно мало- или, в идеальном случае, вовсе неупотребимо в другой отрасли или за границами организации заказчика. Подобная стратегия, которую провайдеры вынуждены будут реализовывать, чтобы остаться в традиции преподавания, может быть описана как оборонительный корпоративизм. Это объясняет, каким образом знание из области К3 обращается в организационный капитал с ограниченными возможностями применения. Нетворкинг сохраняет свою социальную ценность, но только в пределах отрасли или даже отдельной организации.

Третья карма для провайдеров образования означает сохранение ими классической традиции преподавания. Это хорошая новость для убежденных в универсальном превосходстве очной аудиторной работы преподавателей, а также для учебных заведений с ресурсами, недостаточными для выхода в сеть. И это плохо для тех, кто, находясь в поле К3, уже сделал стратегическую ставку на <онлайн-обучение>. Скорее всего, возврата на такие инвестиции не будет, поэтому есть смысл задуматься и, возможно, вернуться к очной преподавательской традиции (<уже поздно задумываться – ремарка из 2020>). Ключевым элементом стратегии провайдеров образования в карме 3 является их концентрация на отношениях с корпоративными заказчиками, а не на поиске и удержании индивидуальных представителей с различных сегментов открытого рынка. Три правила для провайдеров, находящихся в квадранте К3, таковы:

  1. Знание это <элемент> организационного капитала, и оно возникает в отношениях.
  2. Бизнес-модели должны базироваться на сочетании бесплатных и платных онлайн- и оффлайн-курсов.
  3. Успешные провайдеры капитализируют отношения с корпоративными клиентами.

Карма 4. Полный распад традиции преподавания. Транзакционное обучение

Комбинация высокого дистанционного потенциала дисциплины как профессии и низкого интерпретирующего воздействия провайдера на дисциплину делает правый нижний квадрант Карты распада традиции преподавания естественной целью для <онлайн-площадок>. Знание, полученное при изучении дисциплин из поля К4, будет приобретаться работодателями, мотивированными на эффективное – то есть, дистанционное – его применение на рабочем месте, в нем должен будет отсутствовать удорожающий социальный компонент. В квадранте К4 знание стремительно превращается в товар. Неспособность провайдеров образования дифференцироваться посредством добавления персонального или институционального бренда и реализовать стратегию оборонительного корпоративизма усугубит проблему: они утратят все экономические основания для поддержания дорогостоящих очных программ в своих портфелях. Их рынки также будут сжиматься, и это будет происходить со скоростью развития интернет-инфраструктуры, программного обеспечения для обучения онлайн и продвинутых моделей монетизации знания. Таким образом, провайдеры из поля должны будут либо полностью перейти в онлайн-режим и конкурировать с множеством себе подобных, предлагая рынку транзакционное обучение, или покинуть отрасль.

Эта карма бескомпромиссна. Она предлагает своим резидентам лишь два варианта, и каждый требует от них фундаментальных изменений. Три правила существования в квадранте К4 таковы:

  1. Знание это <коммодити>, и оно приобретается через транзакции.
  2. Бизнес-модели должны основываться на бесплатных открытых онлайн-курсах.
  3. Успешные провайдеры капитализируют непрямые источники дохода, <например>, такие как проценты от контекстной рекламы на <интернет-площадках>, где располагаются их курсы и программы.

Карма 5. Синергия. Технологии венчают традицию преподавания

Если смотреть на разворачивающуюся  <онлайн>-перегруппировку отрасли образования с точки зрения прогресса, то самой выигрышной областью представляется центр Карты распада традиции преподавания. Здесь, в поле К5, классическая очная работа в аудитории с дисциплинами, которые ни слишком новы и не слишком догматичны, найдет спрос работодателей на умеренное дистанционное применение знаний на рабочих местах. Это сочетание позволит провайдерам образования сохранить лучшую часть материала для очного предложения на избранных сегментах открытого и корпоративного рынка, где социальные или организационные аспекты знания имеют ценность. Одновременно, провайдеры в поле К5 смогут «дотянуться» и до рынков, которые рассматривают знание как очищенный от социальных компонентов товар. Для этого они должны будут лишь переформатировать свои дисциплины и программы так, чтобы те могли быть эффективно доставлены к целевой аудитории по <интернет>-каналам.

Эта карма дружественна тем провайдерам образования, чьи портфели содержат не полностью формализовавшиеся дисциплины, которые достаточно хорошо известны на рынке, чтобы позволить провайдерам минимизировать усилия и инвестиции для продвижения и, одновременно, достаточно гибки, чтобы допустить дифференциацию посредством бренда и личной харизмы. Вот три правила синергии для К5:

  1. Знание может передаваться как в отношениях, так и в транзакциях.
  2. Бизнес-модели могут быть основаны либо на миксе бесплатных и платных онлайн -и оффлайн-курсов, либо приоритезировать избранную часть портфеля.
  3. В зависимости от бизнес-модели, провайдеры капитализируют индивидуальные или корпоративные отношения, личные и институциональные бренды, или косвенные доходы, извлекаемые их технологий <онлайн-обучения>.

Выводы

В этой статье я сделал попытку <описать> процессы, меняющие структуру отрасли образования, при помощи модели, названной Карта распада традиции преподавания. Она построена на двух независимых переменных, которые я считаю критически важными для понимания смысла и направления происходящих изменений. Эти переменные – интерпретирующее воздействие провайдера на дисциплину и дистанционный потенциал дисциплины как профессии. Модель предполагает, что перегруппировка отрасли образования под воздействием технологий <онлайн-обучения> происходит в континууме, сформированном этими переменными. Модель <также предполагает>, что изменения не носят хаотического характера, а следуют определенному правилу. Модель демонстрирует пять ключевых областей. Эти области соответствуют пяти группам провайдеров, которые <формируются> в образовательной отрасли. Члены каждой из групп сталкиваются со схожими внешними и внутренними вызовами (живут по общей карме), следовательно, они могут реализовывать схожие стратегии. Понимание и учет особенностей каждой из пяти областей делают возможным формулирование этих стратегий. Таким образом, модель Карта распада традиции преподавания <представляет собой стратегический фреймворк для> отрасли образования.

* Под провайдерами образования здесь подразумеваются как учебные заведения с портфелями программ, состоящими из различных дисциплин, так и преподаватели этих дисциплин.

[1] Fedor Ragin. A Patchy Vulnerability of the Teaching Tradition, 2014. http://vvlearning.blogspot.ru/2014/01/a-patchy-vulnerability-of-teaching.html

[2] Fedor Ragin. Will My Samba School Go Online, Too? 2014. http://vvlearning.blogspot.com/2014/02/will-my-samba-school-go-online-too.html

[3] Федор Рагин, Анастасия Сербинова. Распад традиции преподавания. Какое будущее ждет ваш вуз? 2014. http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1905121/

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Правдоподобие и контринтуитивность

Ключевые слова: cognitive biases, cognitive strategies, consensus, foresight, foresight methods, heuristics, knowledge, scenario planning, scenarios, знание, когнитивные искажения, когнитивные стратегии, консенсус, методы форсайта, сценарии, сценарное планирование, форсайт, эвристика

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 29.08.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Для оценки качества сценариев в форсайте придумано так много методов, что они представляют собой «семантические джунгли» [1]. Их хитросплетение, тем не менее, можно разделить на три группы [2]:

  1. Методы оценки «внутренних качеств» сценариев с такими, например, критериями, как логическая непротиворечивость, ясность, полнота и т.д.
  2. Методы оценки сценариев на «встраиваемость во внешний контекст» с критериями вроде сочетаемости друг с другом, теоретической возможности, практической осуществимости, вероятности и пр. (эта группа, в целом, совпадает с критериями «воронки» стратегического выбора в стратегическом менеджменте).
  3. Методы оценки процесса создания сценариев по критериям, специфичным для поставленной проблемы и набора использованных инструментов.

В каждой из этих групп, наряду с прочими критериями, явно или скрыто присутствует критерий «правдоподобия» (plausibility). Например, во второй группе методов он явный, и применяется через прямые вопросы «Разумно ли предположить, что Х может реализоваться?» (Is it reasonable to believe that X could happen?) [3] или «заслуживает ли Х доверия?» (Is X trustworthy?) [4], (Is X credible?) [5]. В двух других группах методов критерий «правдоподобия» действует опосредовано. В первой он встроен в требования к лексике, которая должна гарантировать приемлемость сценария для стейкхолдеров. В третьей он по умолчанию пронизывает практически все применяемые в процессе построения сценариев методы, если они основаны на экспертизе, творчестве или групповом взаимодействии, а также работет, как «здравый смысл» при интерпретации результатов, полученных методами доказательными [6].

Мне не нравится «правдоподобие» в роли критерия оценки качества сценариев в форсайте. Лучше избегать его в явной форме и опасаться в скрытой, не позволять ему отсечь «неправдоподобные» сценарии. Функция "правдоподобия" должна быть не стратегической, а местной, утилитарной: с его помощью следует оценивать шансы на успех коммуникации сценария целевой аудитории. Не более.

Почему?

Общепринятый взгляд таков: критерий «правдоподобия» – наряду с другими – служит как улучшению сценариев, так и сокращению их числа до приемлемого в практической работе [7, 8, 2, 9]. Но «правдоподобие» – критерий особый, он в силу своей природы до предела наполнен когнитивными искажениями и драматически меняется от человека к человеку, от компании к компании, от культуры к культуре [10, 11]. В сущности, применение критерия «правдоподобия» к сценарию означает сведение к общему знаменателю многих индивидуальных символов веры ради формирования необоснованного консенсуса. Критерий «правдоподобия» снижает качество форсайта, а не повышает его. «Неправдоподобие», контринтуитивность сценария, – при условии, что он отвечает всем остальным критериям качества сценарного форсайта, – это не причина выбросить его в корзину, а, наоборот, основание для пристального внимания к нему и учёта в стратегии. (См. «Форсайт без консенсуса» [12].)

А задача уменьшения количества сценариев до разумного отлично решается при помощи остальных критериев из названных выше групп. И они, в отличие от “правдоподобия”, не токсичны для стратегических решений.

С другой стороны, мне очень по душе идея Серхио Уруэньи (Sergio Urueña) из University of the Basque Country использовать «правдоподобие» как инструмент познания (epistemic device) [8]. Это подразумевает работу, противоположную той, которую «правдоподобие» выполняет в стратегическом форсайте, служа критерием оценки. В новой функции, вместо отсечения сценариев, «правдоподобие», представленное как вопрос «А во что мы ещё можем поверить?», призвано расширить список альтернативных будущих, включив в детальное рассмотрение его сценарии, спрятанные в подсознании. Контритуитивность мы так не найдём (ее помогут обнаружить критерии, не перегруженные когнитивными искажениями), но “задействовать эвристику предвидения” (enable anticipatory heuristics), как формулирует Серхио Уруэнья на своём баскском языке, думаю, получится. Мне это раскрепощение нравится, хоть чудес не ожидаю – хорошо помню призыв Станислава Лема не путать деревце эвристики с древом познания [13].

[1] van der Helm, R. (2006). Towards a clarification of probability, possibility and plausibility: How semantics could help futures practice to improve. Foresight, 8(3), 17–27. https://doi.org/10.1108/14636680610668045.

[2] Amer, M., Daim, T. U., & Jetter, A. (2013). A review of scenario planning. Futures, 46, 23–40. https://doi.org/10.1016/j.futures.2012.10.003.

[3] Wilson, I. (1998). Mental maps of the future: an intuitive logics approach to scenarios. In L. Fahey, & R. M. Randall (Eds.). Learning from the future: Competitive foresight scenarios (pp. 81–108). New York: John Wiley & Sons.

[4] Selin, C. (2006). Trust and the illusive force of scenarios. Futures, 38(1), 1–14. https://doi.org/10.1016/j.futures.2005.04.001.

[5] Nordmann, A. (2013). (Im)plausibility. International Journal of Foresight and Innovation Policy, 9(2–4), 125–132. https://doi.org/10.1504/IJFIP.2013.058612.

[6] Popper, R. (2008), "How are foresight methods selected?", Foresight, Vol. 10 No. 6, pp. 62-89. https://doi.org/10.1108/14636680810918586

[7] Lombardi, D., Nussbaum, E. M., & Sinatra, G. M. (2016). Plausibility judgments in conceptual change and epistemic cognition. Educational Psychologist, 51(1), 35–56. https://doi.org/10.1080/00461520.2015.1113134.

[8] Urueña, S. (2019). Understanding “plausibility”: A relational approach to the anticipatory heuristics of future scenarios. Futures. https://doi.org/10.1016/j.futures.2019.05.002.

[9] Wiek, A., Withycombe, K. L., Schweizer, V., & Lang, D. J. (2013). Plausibility indications in future scenarios. International Journal of Foresight and Innovation Policy, 9(2–4), 133–147. https://doi.org/10.1504/IJFIP.2013.058611.

[10] Vecchiato, R., Favato, G., Maddaloni, F., & Do, H. (2019). Foresight, cognition, and long‐term performance: Insights from the automotive industry and opportunities for future research. Futures & Foresight Science. https://doi.org/10.1002/ffo2.25

[11] Kahneman, D., & Tversky, A. (1974). Judgement under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185, 1124–1131.

[12] https://veraviastrategy.com/foresight-without-consensus

[13] http://www.e-reading-lib.com/bookreader.php/33582/stanislav-lem-fiasko.html

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк