Эссе и аннотации

Содержание

Ключевые слова

Автор

Социальный рейтинг

Ключевые слова: activism, cultural revolution, existential control, social factors, активизм, культурная революция, социальные факторы, экзистенциальный контроль

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 03.03.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Социальный рейтинг - дело, обречённое на глобальный успех. Не покушаясь на фундамент общества - иерархию, - этот механизм полностью меняет её содержание, используя не дарвинистские критерии доминирования и подчинения, а другие, полезные для государства или, вернее сказать, уклада.
 
Стимулы (nudges) поведенческой экономики - это уже привычные инструменты корпоративных программ лояльности. Сегодня ещё нет, но завтра они будут использованы компаниями для корректировки поведения покупателей не ради продаж, а ради достижения собственного привелигированного статуса в социуме: тот, у кого покупатели - "хорошие люди", и сам достоин лучшего (например, государственной субсидии). "Хочешь премиальное качество? Более широкий выбор? Просто стать нашим клиентом? Тогда набирай баллы, разделяя мусор у себя на кухне или деколонизируя науку! Живи правильно и получай больше." Таков западный путь к социальному рейтингу - снизу вверх, от организаций-агентов, манипулирующих своими клиентами ради публичного блага, к государству-принципалу.
 
Восточный путь - сверху вниз, от государства-источника и менеджера критериев новой общественной иерархии прямо к отдельному оцифрованному человеку. Социальный рейтинг и система обратных корректирующих воздействий продвигаются без спешки, но неумолимо, без кружного пути агентств и поведенческих стимулов, без бессмысленных в той части света реверансов идеалам Великой французской революции. Не только бессмысленных, но и абсурдных - ведь социальный рейтинг замещает и свободу, и равенство, и братство.
 
На западе социальный рейтинг вот-вот родится от бурного секса маркетинга с поведенческой экономикой, а на востоке его уже отправили в начальную школу папа-госплан и мама-компартия.
 
(Это шутошный текст, на самом-то деле всё будет хорошо.)

Окончательное поражение

Ключевые слова: activism, cultural revolution, history, k-waves, kondratieff waves, progress, technology adoption, TESP+E, адаптация технологии, активизм, волны кондратьева, культурная революция, прогресс, циклы кондратьева

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 26.02.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Каждый кондратьевский цикл начинается с массированных инвестиций производящих и сервисных компаний в технологии нового уклада [1]. Общество же признаёт смену эпохи лишь через 25-30 лет – это признание проявляется в отказе от попыток вернуть "золотой век" предшествующего цикла и в широкой адаптации этических норм, органичных для экономики наступившего нового времени.
 
25 или, тем более, 30 лет – это колоссальный лаг и в каком-то смысле парадокс, поскольку компании, инвестирующие в новую волну технологического прогресса, и люди, десятилетиями оказывающие этому прогрессу социальное сопротивление, в общем, одно целое. Чем объясняются инерция и протест – не берусь судить, да это здесь и не важно. Важна хронологическая повторяемость и одинаковое содержание "драмы периода" – конфликт технологий нового уклада с бизнес-моделями, социальными нормами и политическими системами уклада старого всегда разворачивается на протяжении первых трёх четвертей каждого кондратьевского цикла и всегда предстаёт как девальвация и отмена новым этапом прогресса какой-то части этических ценностей, рождённых эпохой Просвещения.
 
Этика предыдущего этапа неизбежно проигрывает, но, тем не менее, "этическое сопротивление" длится долго – до самого физического вымирания основной массы носителей старой этики – и всегда с двух типичных позиций (по аналогии с политикой – правой и левой) [2].
 
Правый фланг – это этическая реакция: пугающим и неясным грядущим ценностям противопоставляются более или менее безумные идеи воссоздания норм, существовавших ДО эпохи Просвещения, когда люди жили сплоченными вокруг правителя корпорациями, знали своё место и свой путь, и будущее никого не пугало неопределённостью.
 
Левый фланг – это этический коллективизм: творчество публики, несогласной с мрачными контурами будущего, направленное на экстраполяцию ценностей Просвещения к утопическому идеалу, к тому, куда человечество могло бы придти ПОСЛЕ Просвещения, складывайся всё хорошо.
 
Повторю: и правое, и левое этическое сопротивление всегда проигрывают, и каждая смена циклов Кондратьева гасит на нашем небе часть прекрасных звёзд эпохи Просвещения. В этом смысле, романтический мир свободы, равенства и братства уходит от нас полувековыми кондратьевскими шагами, исчезает во времени и в пространстве, терпит в каждом цикле очередное поражение из-за слепоты одинаково враждебных Просвещению, дерущихся между собой реакционеров и леваков от каждый раз непонятной, тревожной, победоносной третьей силы - технологического прогресса.
 
В сказанном нет ничего особо оригинального, разве что слова о поэтапной технологической эрозии идей Просвещения, но я написал весь текст как преамбулу вот к этому абзацу:
 
Шестой большой цикл конъюнктуры, в который мы все сейчас входим, особенный: он «не европейский», и это принципиально отличает его от всех предшествующих. Центр контроля технологий шестого уклада смещается в Азию, и восмидесятилетний Pax Americana, длившийся два технологических уклада и наследовавший этике европейской цивилизации, которая до этого контролировала три первых кондратьевских волны, заканчивается [3]. В конце 2030-х или начале 2040-х мы – реликты V волны, кто доживёт – не узнаем системы ценностей, которая будет нас окружать. Китай предложит (и навяжет) миру совершенно другую этическую повестку, которая ликвидирует остатки идеалов эпохи европейского Просвещения, столкнув по пути в канаву и бледнолицых фантазёров-реакционеров, и новых коммунистов с их diversity & inclusion. Исходя из такой перспективы, компаниям, возможно, пора погружаться в китайскую управленческую теорию и практику, не отвлекаясь на бесплодные страсти правого и левого этического сопротивления, на эту последнюю "гражданскую войну европейцев", рипс нимада [4].
[1] Хронология и содержание циклов Кондратьева:
 
[2] Эрик Хобсбаум, «Короткий двадцатый век (1914–1991)», Corpus, 2020, ISBN 978-5-17- 090322-1.
 
[3] China’s historic rise in science and tech stirs criticism, Science Business, April 06, 2020. https://sciencebusiness.net/.../chinas-historic-rise....
 
[4] Владимир Сорокин, «Голубое сало», Ад Маргинем, 2002, ISBN 5-93321-052-8 (т. 3).
 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Союз эвристики и статистики

Ключевые слова: artificial intelligence, behavioural economics, cognitive biases, cognitive strategies, ecological rationality, fast and frugal heuristics, heuristics, logical rationality, machine learning, organizational learning, uncertainty, быстрые и доступные эвристики, искусственный интеллект, когнитивные искажения, когнитивные стратегии, логическая рациональность, машинное обучение, неопределенность, организационное обучение, поведенческая экономика, эвристика, экологическая рациональность

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 23.02.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Эвристика – зло. С точки зрения Канемана, Тверски, Талера, Санштейна и других апостолов поведенческой экономики упрощенные когнитивные стратегии, которыми люди пользуются для принятия решений в сложных ситуациях – не более, чем источник заблуждений и ошибок [1-3]. Соответственно, заблуждения, следующие из эвристики, нужно вскрывать и развенчивать, а ошибки – исправлять, рационализируя мышление при помощи логики и статистики. Если же такая рационализация не удаётся, нужно без колебаний прибегать к «манипуляции во благо», то есть, к стимулам (nudges), которые исправят поведение человеческого стада ради его же пользы.
 
Анти-эвристическая идеология поведенческой экономики сегодня, кажется, не имеет альтернативы. Она выглядит вдвойне победоносной ещё и потому, что её логическая рациональность философски абсолютно дружественна происходящему на наших глазах «большому взрыву» data driven decision making – управлению на основе данных, провоцируемому цифровой трансформацией компаний. Есть те, кто ещё не слышит двадцатипятилетних комиссаров в пыльных шлемах, клакеров размножающейся в начале каждого нового цикла Кондратьева технократии, которые освистывают качественные инструменты принятия решений и требуют отдать биг дэйте стратегию, маркетинг и операции бизнеса?.. Ok, boomers!
 
Но в параллельном мире живёт и развивается вполне конкурентоспособный, хоть и неизвестный в американизированном масс-бизнесе взгляд на эвристики, как на «дарвинистский» механизм выживания людей и организаций в условиях неопределённости, а не как на рассадник вредных когнитивных искажений. Этот взгляд продвигает немецкая школа «быстрой и доступной эвристики (die schnelle und sparsame Heuristik или Fast and Frugal Heuristics, FFH) [4, 5]. Её сегодняшний лидер – психолог Герд Гигеренцер (Gerd Gigerenzer), а подход сформулировал в 1990-х экономист и нобелевский лауреат Рейнхардт Зельтен (Reinhard Selten).
 
(Можно предположить, что маргинальность школы FFH обусловлена провинциальным статусом немецкого языка в науке.)
 
Школяры FFH доказывают, что в ситуациях классической неопределённости (Knightian uncertainty [6]) простые и нересурсоёмкие эвристики при принятии решений превосходят методы экономической статистики и поведенческой экономики. Герд Гигеренцер противопоставляет эти «быстрые и доступные» эвристики логической рациональности последних и называет их экологическими, поясняя, что в неопределённых обстоятельствах они хотя и не гарантируют лучших решений, но дают решения хорошие, практически полезные для субъекта, то есть, экологические.
 
В условиях неопределённости – когда неизвестно содержание событий, составляющих контекст проблемы, непонятны их исходы, а также невозможно установить их вероятности – логика и статистика всегда пасуют, утверждает Герд Гигеренцер. При этом люди и организации всё равно принимают достаточные для выживания и развития решения, пользуясь «интуитивной статистикой», то есть, «быстрыми и доступными» эвристиками четырёх классов:
 
Класс 1: Выбор, основанный на узнавании. В этом классе эвристик каждый из нас решает, что та из альтернатив, которая нам знакома – лучшая. Если перед нами несколько знакомых альтернатив – то лучшая та, которую мы узнаём быстрее.
Класс 2: Последовательный перебор причин. Эти эвристики позволяют нам принять решение сразу, как только обнаружена первая удовлетворительная причина для этого. Так мы избегаем дорогостоящего или невозможного выявления всех «за» и «против».
Класс 3: Достижение уровня удовлетворения. Мы выбираем ближайшую альтернативу, которая соответствует ранее сформировавшемуся у нас уровню ожиданий.
Класс 4: Назначение равной приоритетности. В этом классе эвристик мы равномерно распределяем ресурсы между неясными альтернативами, несмотря на то, что понимаем – их сравнительная важность объективно неодинакова.
 
(Гигеренцер в скобках замечает, что, не будь в мире неопределённости и эвристик, не существовало бы и самой экономики. Вероятно, это не его мысль, но она точно выражает суть рынка. Идеальный же искусственный интеллект, вооружённый абсолютным Data-Driven-Decision-Making, обесценивает весь цивилизационный уклад.)
 
У меня нет никакого права вставать на сторону Герда Гигеренцера против Дэниела Канемана, равно как и наоборот. Да я и не вижу в этом смысла, поскольку логический и экологический подходы не конфликтуют, а органично сосуществуют, если рассматривать их в системе координат, которой компании всегда – осознанно или неосознанно – пользуются, принимая решения о будущем (то есть, разрабатывая стратегии) или осмысляя прошлый опыт (то есть, обучаясь). Эвристка находится, и всегда, при любой разумности нейросетей, будет находиться в союзе со статистикой – только так будет покрыто всё поле задач деятельного человека.
 

На приложенном рисунке эта система координат образует три проблемных области, на разную глубину направленные в будущее или погружённые в прошлое и, одновременно, характеризующиеся контекстом разной понятности.
 
Зеленая область – царство определённости, поскольку горизонты будущего и прошлого невелики, а контекст проблем понятен. В решении таких проблем любые качественные методы и эвристики проигрывают логическому подходу и его практикам: анализу больших данных, DDDM, искоренению когнитивных искажений и стимулам (nudges) поведенческой экономики. Зелёное полукольцо – неоспоримая территория комиссаров-технократов и Дэниела Канемана.
 
Красная область – амфитеатр классической неопределённости, сложившаяся то ли из дальних горизонтов будущего и прошлого, то ли из непонятности контекста. Всё, что там произойдёт или происходило возможно описать, осмыслить и воплотить только с помощью быстрых и доступных эвристик Гигеренцера, равнозначных альтернативных сценариев и непрерывного предпринимательства в духе идей Кэтлин Эйзенхардт (Kathleen Eisenhardt) [7, 8].
 
Голубая проблемная область состоит либо из факторов, которые компания наблюдала ранее и потому может установить вероятность их повторения (эти факторы – риски), либо, если речь идёт об обучении на прошлом опыте, из событий с неоднозначной трактовкой. В этой области одинаково хорошо (или одинаково плохо) работают и упрощённые когнитивные стратегии, и статистические методы вместе с DDDM. И только за эту область – зону рисков будущего и неоднозначных событий прошлого – может быть, есть смысл воевать американской школе логической рациональности и немецкой школе рациональности экологической. Интересно, выживет ли через десять лет цифровой трансформации деревце человеческой эвристики, пока что неплохо себя чувствующее на этой спорной голубой земле?

[1] Kahneman, D., Slovic, P., & Tversky, A. (Eds.). (1982). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. London: Cambridge University Press.

[2] Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. New Haven: Yale University Press.

[3] Капелюшников, Р. И. Вокруг поведенческой экономики: несколько комментариев о рациональности и иррациональности: препринт WP3/2018/04 / Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2018. – 36 с. https://wp.hse.ru/data/2018/05/10/1150883668/WP3_2018_04______________.pdf

[4] Guercini, S., Milanesi, M., Heuristics in international business: A systematic literature review and directions for future research, Journal of International Management, Vol. 26, Issue 4, 2020, 100782, ISSN 1075-4253.  https://doi.org/10.1016/j.intman.2020.100782

[5] Mousavi, S., Gigerenzer, G. Heuristics are Tools for Uncertainty. Homo Oecon 34, 361–379 (2017). https://doi.org/10.1007/s41412-017-0058-z

[6] Knight, F. H. (1921). Risk, uncertainty and profit. Dover 2006 unabridged republication of the edition published by Houghton Mifflin Company, Boston and New York.

[7] Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt, “The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations”, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1 (Mar., 1997), pp. 1-34. https://www.jstor.org/stable/i341376

[8] «Кэтлин Эйзенхардт», эссе, VVSC, 2020. https://veraviastrategy.com/kathleen-eisenhardt

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Сценарии и организационное разучивание

Ключевые слова: cognitive biases, foresight, foresight culture, knowledge, scenario planning, scenarios, unlearning, знание, когнитивные искажения, корпоративная культура форсайта, разучивание, сценарии, сценарное планирование, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 17.02.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

За границей мэйнстрима, по которому форсайт и сценарное планирование – это мощный ресурс организационного обучения (organisational learning), существует мнение, что подлинная ценность сценарного планирования – в организационном разучивании (organisational unlearning): поскольку лишь у «разучившейся» компании открываются чакры стратегического форсайта, и она становится способной принять новое знание о будущем
 
(Разучивание – процесс, с помощью которого люди и организации осознанно освобождаются от прежнего знания (включая установки и ментальные модели), чтобы усвоить новые информацию и поведение [1].)
 
Чтобы разучиться, пишут Джордж Бёрт и Ануп Наир в в статье «Негибкость воображения в сценарном планировании: стратегический форсайт через разучивание» [2], компания должна дискредитировать свой прежний опыт, точнее, возникшее из него косное и негодное для будущего знание. Дискредитацию предлагается осуществлять, обнаруживая и выставляя на корпоративное лобное место стойкие когнитивные искажения – Бёрт и Наир называют их ловушками обучения на прошлом опыте (learning from experience traps): ловушку компетентности (компания предпочитает оттачивать имеющееся мастерство, а не приобретать новое), ловушку суеверного знания (субъективный опыт более убедителен, чем противоречащие ему объективные причинно-следственные связи) и ловушку близорукости (игнорирование долгих будущих и прошлых горизонтов в пользу коротких, а также широкого контекста в пользу ближнего окружения).
 
Обнаружить и обезвредить эти когнитивные ловушки, считают авторы, можно путём формулирования альтернативных сценариев будущего и «примерки» к ним текущей бизнес-модели компании с последующей попыткой её разгромить при помощи стрессоров (катастрофических факторов), содержащихся в сценариях. (МакКинзи называет подобное тестирование стратегических проектов «пре-мортем диагностикой» [3]). Сценарное планирование, использованное таким образом для дискредитации устаревшего знания, полагают Бёрт и Наир, приведёт к организационному разучиванию и эффективно «расчистит» место для нового опыта (в том числе, эрзац-опыта «из будущего» [4]), нового знания и нового поведения компании.

[1] Becker, K. 2010. Facilitating unlearning during implementation of new technology, Journal of Organizational Change Management, Vol. 23 No. 3, pp. 251-268. https://doi.org/10.1108/09534811011049590.

[2] Burt, G., Nair, A.K., 2020. Rigidities of imagination in scenario planning: Strategic foresight through ‘Unlearning’, Technological Forecasting and Social Change, Vol. 153. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2020.119927.

[3] Klein, G., Koller, T., Lovallo, D.. Bias busters: Premortems: Being smart at the start. McKinsey Quarterly, April 3, 2019. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/bias-busters-premortems-being-smart-at-the-start

[4] Kahn, H. 1960. On thermonuclear war. Princeton, NJ: Princeton University Press.

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Мифология будущего в стратегическом процессе

Ключевые слова: board of directors, ecosystem, foresight, foresight culture, heuristics, knowledge, organizational learning, strategic management, strategic planning, strategy process, знание, корпоративная культура форсайта, организационное обучение, совет директоров, стратегический процесс, стратегическое планирование, стратегическое управление, форсайт, эвристика, экосистема

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 10.02.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

В стратегическом менеджменте главенствует школа, рассматривающая знание как объект, актив или «мета-ресурс», с помощью которого компании мобилизуют и координируют свои «обычные» ресурсы. Такое организационное знание-актив, в общем, представляется иерархией из трёх уровней, где на нижнем лежат формальные коды (данные, документы), на втором – артикуляции этих кодов (интерпретации в дискуссиях на совещаниях или разговорах у кулера, например), на третьем – внутренние установки и опыт сотрудников, не демонстрируемые иначе, чем через поведение. Первый и второй уровни – это открытое, явное знание, третий – знание неявное, тацитное (от tacit – скрытый). И, конечно, аксиома школы заключается в том, что знание-актив – это всегда знание о прошлом. «Знание о будущем» в такой системе координат – оксюморон: будущего нет, знать о нём достоверно ничего нельзя, поэтому активом оно являться не может. Следовательно, форсайт, основанный на эвристиках, – это корпоративное шаманство и дом когнитивных искажений, а количественное экстраполирование – единственный «гость из будущего», который может быть допущен в приличное общество стратегического планирования, риск-менеджмента и «решений, основанных на данных» [1-4].

Но есть и другой взгляд, по которому знание (коллективное в том числе) – это не объект, а процесс сближения персональных убеждений с истиной (“a dynamic human process of justifying personal belief toward the truth”) [5]. С такой точки зрения знание о будущем имеет законное право на существование, его следует освободить от кавычек и воспринимать как неотъемлемый элемент организационной экосистемы знания, где оно циркулирует и развивается (см. слайд) условно «вверх» от явного кодифицированного знания к артикулируемому, затем к скрытому в прошлом опыте и, наконец, к «мифологии будущего», его образам и альтернативам, а затем «вниз», в обратном порядке, к опыту, словам, текстам и цифрам.

Релевантное для компании знание о будущем возникает тогда, когда её знание о прошлом (сумма кодифицированного, артикулированного и опытного знания) помещается в долгосрочную перспективу и неожиданный контекст, освобождающий людей от «липких» обыденных взглядов [6]. При этом «всякое полезное заявление о будущем поначалу закономерно выглядит смехотворным», – такова естественная реакция защиты, поскольку резкий и парадоксальный рефрейминг наносит травму внутренним установкам и опыту [7]. Но такие травмы, поставленные «на поток», то есть, превращённые в подпроцесс стратегического управления и на практике представляющие собой, например, ежемесячные полуторачасовые беседы (не полемики!) совета директоров с представителями функциональных подразделений об узких аспектах будущего – от маркетинга до корпоративных финансов – постепенно включат «мифологию будущего» в скрытые установки опыт участников (опыт прошлого смешается с эрзац-опытом, полученным в будущем [8]). Со временем, через месяцы реализации такого стратегического подпроцесса, обновляемое и пополняемое скрытое знание участников о будущем «спустится» в явные области организационной экосистемы знания и начнёт оказывать влияние на дискуссии, оценки и интерпретации фактов. Наконец, оно станет частью кодифицированного знания, закрепившись в сценариях, целях, стратегиях, политиках и других документах компании.

Христианский мистик Исаак Сирин писал, что изумление – это награда за сосредоточенность. Анастасия Сербинова (VVSC), рассуждая о «Биологии добра и зла» Роберта Сапольски, говорит, что радость – функциональная эмоция, которая закрепляет в мозгу приобретённый успешный опыт. В этом смысле критерием эффективности полуторачасовых бесед о будущем в компании вполне могут служить изумление и радость, возникающие у их участников.

[1] Bollinger, Audrey & Smith, Robert. (2001). Managing Organizational Knowledge as a Strategic Asset. Journal of Knowledge Management. 5. 8-18. https://doi.org/10.1108/13673270110384365

[2] Grant, R.M., 1996. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strat.Manag. J. 17, 109–122. https://doi.org/10.1002/smj.4250171110

[3] Eisenhardt, K.M., Santos, F.M., 2002. Knowledge-based view: a new theory of strategy. Handbook of Strategy and Management,pp. 139–164

[4] van den Berg, Herman A., 2013. Three shapes of organisational knowledge. J. Knowl. Manag. 17 (2), 159–174. http://dx.doi.org/10.1108/13673271311315141

[5] Nonaka, I., Toyama, R., Konno, N., 2000. SECI, Ba and leadership: a unifiedmodel of dynamic knowledge creation. Long Range Planning. 33 (1), 5–34. https://doi.org/10.1016/S0024-6301(99)00115-6

[6] Dufva,M., Ahlqvist, T., Knowledge creation dynamics in foresight: A knowledge typology and exploratory method to analyse foresight workshops, Technol. Forecast. Soc. Change (2014), http://dx.doi.org/10.1016/j.techfore.2014.10.007

[7] Dator, J., 2007.What Futures Studies Is, and Is Not. University of Hawaii, Hawaii Research Center for Futures Studies.

[8] Kahn, H. 1960. On thermonuclear war. Princeton, NJ: Princeton University Press.

[9] “Так ли важно все успеть? Отвечают сирийские мистики”. Радио Arzamas. https://arzamas.academy/radio/announcements/mystic-time

[10] Сапольски Роберт. «Биология добра и зла. Как наука объясняет наши поступки». https://www.ozon.ru/product/biologiya-dobra-i-zla-kak-nauka-obyasnyaet-nashi-postupki-147997818/

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк