Эссе и аннотации

Содержание

Ключевые слова

Автор

Панархия в кризисе

Ключевые слова: antifragility, black swan, cognitive biases, innovations, k-waves, kondratieff waves, macro factors, panarchy, path-dependence, PEST, systems, uncertainty, антихрупкость, волны кондратьева, инновации, когнитивные искажения, макро-факторы, неопределенность, панархия, системы, циклы кондратьева, черный лебедь

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 04.10.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Мой бывший академический руководитель Алдас Крячунас из Purdue's Krannert School написал в 2006 году статью, в которой утверждал, что на адаптацию компаний Литвы к рыночной экономике после получения страной независимости существенно влияла их история и, в частности, их капитальные активы – здания и сооружения. Если они были построены в советский период, то компании испытывали много операционных проблем в новых рыночных обстоятельствах. И наоборот – старые, «досоветские» предприятия с рыночным менталитетом создателей, «впечатанным» (imprinted) в планировки офисов и цехов, заметно лучше адаптировались к рынку [A].

Компания – сложная система. Её будущее зависит не от того, какова она сейчас, а от того, какой она была в прошлом. Её история определяет эвристику её руководителей и работников, в том числе способы выживания и извлечения выгод из неприятностей. В физике это свойство системы называется гистерезис, а в менеджменте – зависимость от предшествующего развития (path-dependence) [B].

Как отреагирует компания на удар судьбы – будь то крах национальной валюты, разрыв связей с поставщиками, торпеда в борт от разрушающей технологии, война и бомбоубежища, ковид-чума или маски-шоу – в большой степени написано в её истории. Говорю это к тому, что все усилия по срочному насаждению антихрупкости в компании в преддверии «трясущихся 20-х» могут оказаться напрасными, потому что её ответ на атаку будет не «инновационным», а «архаичным». Правда, сказать с уверенностью наперёд мы ничего не можем, считает наука [C].

Значит, не стоит и пытаться? На мой взгляд, стоит. В арсенале антихрупких стратегий стратегия “do nothing” присутствует, но только для случаев, когда овчинка не стоит выделки. Если же ты хочешь выстоять и приобрести там, где другие падают и теряют, нужно добиваться антихрупкости. Хотя бы для того, чтобы твой бизнес «вспомнил» её в следующей фазе панархии. (Что это за птица и зачем – в эссе ниже).

***

Бельгийский ботаник и экономист XIX века Поль Эмиль де Пюидт (Paul Émile de Puydt), рассуждая о гипотетической системе государственного правления, «вбирающей в себя все системы», использовал поэтический термин «панархия» (panarchy) [1]. В 2001 году экологи Гундерсон и Холлинг (Gunderson, Holling) обозначили им сумму сложных систем, находящихся во взаимной циклической адаптации [2].

Компания и её макросреда, представленная технологиями, экономикой, социумом и политикой – системы, адаптирующиеся друг к другу. То есть, это панархия, а сорокалетние волны Кондратьева – развёртка этой панархии вдоль оси времени и портрет происходящих в ней процессов: медленных фаз роста и эксплуатации, быстрых фаз распада и реорганизации [3].

Компания – неотъемлемая часть кондратьевской панархии. Её индивидуальная фаза роста и накопления (масштабирование и эффективная операционная деятельность) сменяется фазой разрушения и реорганизации (инновациями и становлением новой качественной базы для экспансии). Одновременно, компания подвержена воздействиям извне, ввергающим её в перестройку и обновление независимо от внутренних циклов. Эти внешние воздействия – регулярные циклические кризисы панархии и непредсказуемые, но постоянно происходящие катастрофы: «вечный дождь неопределённостей» (см. рисунок).

Повышенное внимание к фазе роста и пренебрежние фазой распада и изменений [4] – классическая иллюстрация рутинных когнитивных искажений управленцев, в первую очередь, hindsight bias, «ползучего детерминизма» [5]. В то же время, источник антихрупкости компании, то есть, её способности выстоять и выиграть в кризисе или катастрофических событиях, заключается как раз в концентрации на второй фазе: нужно готовиться к её наступлению, разумно действовать в ней, извлекать из неё выгоды и уроки.

Кондратьевские волны имеют хорошо выраженный календарь. В 2020 году мы вошли в десятилетнюю фазу реорганизации панархии: господствовавший тридцать лет уклад информационных и коммуникационных технологий (ICT) сменяется укладом, основанном на технологиях «дополненного человека» (MANBRIC) [3]. Впереди – «трясущиеся 20-е», выводящие антихрупкость в безусловный стратегический приоритет практически любого бизнеса. Но определённость, даже по поводу предстоящих бед, – всё-таки хорошая новость: мы знаем, что нас ждут скверные годы, и мы готовимся к ним [6].

«Дождь неопределённостей», усугубляющий собственную кризисную повестку второй фазы кондратьевской панархии, – это «чёрные лебеди» Талеба, острые прикосновения хаоса. Их почти невозможно распознать заранее. При этом их угроза очевидно суммируется с угрозами предстоящего нам десятилетия смены технологических укладов.

С такой перспективы логика развития корпоративной культуры (консенсус о прошлом и плюрализм о будущем), разнонаправленность и высокий темп инноваций, цели и содержание цифровой трансформации (все эти микросервисы и DevOps) [7] внезапно становятся очень понятными: нам прямо сейчас необходима антихрупкая компания, способная работать и приобретать тогда, когда наступает время гибнуть и терять [8]. Другими словами, только антихрупкость позволяет бизнесу пройти свою системную фазу роста и накопления во время фазы распада и реорганизации макросреды.

[1] P. E. de Puydt, Panarchy, first published in French in the Revue Trimestrielle, Bruxelles, July 1860. https://www.panarchy.org/depuydt/1860.eng.html.

[2] Gunderson, L., Holling, C. S., Panarchy: Understanding Transformations in Systems of Humans and Nature, Island Press, p.21, 2001. https://doi.org/10.1016/S0006-3207(03)00041-7.

[3] https://veraviastrategy.com/lyric-notes-on-strategic-foresight-framework.

[4] Chikumbo, O., Norris, S.L.C, 2015. Futuristic smart architecture for a rapid disaster response. In: Masys, A.J. (Ed.), Disaster Management: Enabling Resilience. Springer, Cham, pp. 39–64. https://doi.org/10.1007/978-3-319-08819-8_3.

[5] https://en.wikipedia.org/wiki/Hindsight_bias.

[6] https://veraviastrategy.com/dual-purpose-future.

[7] Ramezani, Javaneh & Camarinha-Matos, Luis M., 2020. "Approaches for resilience and antifragility in collaborative business ecosystems," Technological Forecasting and Social Change, Elsevier, vol. 151(C). https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.119846.

[8] https://veraviastrategy.com/antifragile-rules-and-boards-of-directors.

[A] Kriauciunas, Aldas & Kale, Prashant. (2006). The impact of socialist imprinting and search on resource change: A study of firms in Lithuania. Strategic Management Journal. 27. 659 - 679. 10.1002/smj.537. https://doi.org/10.1002/smj.537.

[B] Dahlberg, R., 2015. Resilience and complexity: conjoining the discourses of two contested concepts. J. Curr. Cult. Res 7, 541–557. https://doi.org/10.3384/cu.2000.1525.1573.

[C] Devendorf, E., Zeliff, K., Jabbour, K., 2017. Characterization of antifragility in cyber systems using a susceptibility metric. In: Proceedings of the Computers and Information in Engineering Conference, pp. 1–11. https://doi.org/10.1115/DETC2016-60230.

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Эрзац-опыт, приобретённый в будущем

Ключевые слова: cognitive biases, cognitive strategies, foresight, foresight culture, foresight methods, heuristics, innovations, organizational learning, pluralism, scenario planning, scenarios, strategic decision making, инновации, когнитивные искажения, когнитивные стратегии, организационное обучение, плюрализм, стратегические решения, сценарии, сценарное планирование, форсайт, эвристика

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 01.10.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Мозг использует практически идентичные механизмы для воспоминаний о прошлом и для представления будущего [1]. Люди, лишившиеся памяти из-за повреждения гиппокампа, не могли описать возможные варианты будущего [2]. Дети начинают воображать будущее только после того, как у них формируется способность вспоминать прошлый опыт [3].

Мы можем учиться, представляя будущее, так же, как учимся, извлекая аналогии из прошлого. Диалог о будущем компании в формате плюрализма и состязания альтернативных сценариев ценен в такой же степени, как диалог о прошлом, обобщающий опыт и вырабатывающий лучшие практики [4]. Герман Кан (Herman Kahn) называл процесс обучения через конструирование будущего формированием «эрзац-опыта» (ersatz experience) [5].

(Герман Кан – крупная фигура, американский «оборонный интеллектуал» времён холодной войны. Он первый заявил, что исторический масштаб и беспрецедентность феномена атомного оружия требует основывать стратегию государства на воображаемом будущем [6].

Кстати, сценарное планирование перекочевало из военной сферы в бизнес благодаря Кану (для меня – интересная новость). В начале 1970-х Кан убедил Пьера Уэка (Pierre Wack), главу департамента планирования Royal Dutch Shell, использовать сценарии для оценки фундаментальных перемен в арабском мире, что в итоге обеспечило Shell выживание в нефтяном кризисе 1973 года [7].)

Компаниям нужны конкурирующие сценарии будущего, чтобы на них учиться, приобретать «эрзац-опыт» и нацеливать своё предпринимательство и инновации, таким образом формируя стратегию [8].

При этом, два или три сценария лучше, чем восемь или пятнадцать. Про когнитивные искажения в форсайте я писал много раз, но вот ещё одна любопытная их иллюстрация: испытуемый, которого просили сформулировать одну альтернативу «главному» способу достижения цели, легко справлялся с задачей, а итоговый результат оказывался более качественным за счет снижения чрезмерной самоуверенности (overconfidence bias); если же ему предлагали сочинить восемь альтернатив, они оказывались надуманными, а результат тяготел к «главному» способу достижения цели – фантастичность вариантов только «подстёгивала» когнитивное искажение [9]. Сценарии не должны быть безумны (crazy), добавляет The Economist, конструируя будущее, нам следует оставаться в границах реальности [10].

Фантастикой отдаёт и сам призыв учиться у будущего, но, если присмотреться к тому, как мы мыслим и принимаем решения, он вполне обоснован и прагматичен.

[1] Schacter, D. L., Addis, D. R., Hassabis, D., Martin, V. C., Spreng, R. N., & Szpunar, K. K. 2012. The future of memory: Remembering, imagining, and the brain. Neuron, 76(4): 677–694.

[2] Hassabis, D., Kumaran, D., Vann, S. D., & Maguire, E. A. 2007. Patients with hippocampal amnesia cannot imagine new experiences. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 104(5): 1726–1731.

[3] Busby, J., & Suddendorf, T. 2005. Recalling yesterday and predicting tomorrow. Cognitive Development, 20(3): 362–372.

[4] https://veraviastrategy.com/dialogues-of-future-and-past

[4] Kahn, H. 1965. On escalation: Metaphors and scenarios. New York: Praeger.

[5] Kahn, H. 1960. On thermonuclear war. Princeton, NJ: Princeton University Press.

[6] Kleiner, A. 2008. The age of heretics: A history of the radical thinkers who reinvented corporate management (2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

[7] Scoblic, J. P. 2020. Strategic Foresight as Dynamic Capability: A New Lens on Knightian Uncertainty. Harvard Business School.

[8] Sanna, L. J., Schwarz, N., & Stocker, S. L. 2002. When debiasing backfires: Accessible content and accessibility experiences in debiasing hindsight. Journal of Experimental Psychology. Learning, Memory, and Cognition, 28(3): 497–502.

[9] The Economist. 2019. Why it’s worth reading crazy-sounding scenarios about the future. July 6: http://www.economist.com/leaders/2019/07/06/why-its-worth-reading-crazy-sounding-scenariosabout-the-future.

 

Иллюстрация: “Herman Kahn”, David Levine: https://shop.nybooks.com/collections/david-levine

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

«Антихрупкие» правила и советы директоров

Ключевые слова: antifragility, black swan, board of directors, consensus, risks, strategic decision making, strategic management, uncertainty, антихрупкость, консенсус, неопределенность, риски, совет директоров, стратегические решения, стратегическое управление, черный лебедь

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 30.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Одна из тем, которой мы занимаемся в VVSC – вклад наблюдательных советов или советов директоров частных компаний в разработку стратегии.

На входе в «трясущиеся 20-е» советы директоров могут создать критически ценный для своих компаний актив, сформулировав верхнеуровневые «антихрупкие» правила двух типов: позитивного и негативного. Мы смотрим в окно и считаем эту задачу растущей в своей срочности и важности.

Действуя в стратегической философии, которая предполагает консенсус о прошлом компании и плюрализм в отношении её будущего [1-3], советы должны воспользоваться методом case study и выработать «надстройку» к стратегии – специфичные для конкретного бизнеса правила извлечения выгод из предстоящих катастрофических событий.

Материал для формулирования «антихрупких» правил – «личные» кейсы компании о её прошлом и будущем. Первые пишутся до вовлечения членов совета, а вторые фиксируются после завершения дискусии. Выработанные советом «антихрупкие» правила вместе с аргументирующими их кейсами коммуницируются компании.

Канва дискуссии совета выглядит так:

Кейсы о прошлом

  • Были ли в нашем прошлом катастрофические внешние или внутренние события, в которых мы не только не несли потери, но, напротив, оказывались в выигрыше?
  • Почему так происходило? Что мы сделали правильно до и во время тех событий, и это обеспечило нам выигрыш?
  • Какое позитивное правило мы можем вывести из таких фактов о прошлом («мы выиграем в будущих катастрофах, поступая так-то и так-то»)?

Кейсы о будущем

  • Видим ли в нашем будущем катастрофические внешние или внутренние события, которые мы не сумеем обратить себе во благо?
  • Почему именно не сумеем? Что мы делаем неправильно сейчас и можем сделать неправильно при наступлении таких событий, и это не позволит нам обратить их себе на пользу?
  • Какое негативное правило мы можем вывести из таких гипотез о будущем («мы выиграем в будущих катастрофах, избегая действовать так-то и так-то»)?

Стратегическое видение двуликого Януса

Ключевые слова: consensus, experimental products, foresight, foresight culture, innovation machine, innovations, pluralism, scenario planning, scenarios, shared vision, strategic decision making, strategic management, strategic planning, visionary competence, визионерство, инновации, консенсус, корпоративная культура форсайта, плюрализм, разделяемое видение, стратегические решения, стратегическое планирование, стратегическое управление, сценарии, сценарное планирование, форсайт, экспериментальные продукты

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 26.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

«Форсайт не должен быть направлен на создание единого образа будущей внешней среды компании, это не только бессмысленно, но приводит к плохим стратегическим решениям. Вместо этого нам нужно иметь несколько конкурирующих сценариев бизнес-окружения и непрерывно тестировать их продуктовыми и процессными инновациями.»

Всякий раз, когда я говорю что-то подобное, мне возражают: «Как без единого взгляда на будущее внешней среды (например, на отраслевые технологии) сформулировать целевое стратегическое видение? А без него откуда возьмётся стратегия?»

Противоречие снимается, если смотреть на бизнес, как на двуликого Януса *, обращённого в своей деятельности одновременно и в прошлое, и в будущее [1]. С такой точки зрения в компании сосуществуют и взаимодействуют два макро-процесса: основанная на фактах работа с прошлым и основанная на экспериментах работа с будущим. Документ, отражающий этот взгляд и описывающий оба «лика» бизнеса в их желаемой долгосрочной перспективе, – то самое «целевое стратегическое видение» – с одной стороны, будет единым главным критерием для всех стратегических решений, с другой – примирит консенсус и плюрализм. У стратегического видения, написанного в таком формате, непривычная структура, но она вполне коммуницируема и утилитарна. Мы придерживаемся её во всех без исключения проектах VVSC:

A. Консенсус и via positiva

A1. Позитивные цели: консенсус о прошлом (факты о внешней и внутренней среде компании), «механическая» экстраполяция в будущее и цели, возникающие в результате: обычные рентабельности, абсолютные деньги, натуральные показатели.

A2. Стратегия: лучшие практики на основе фактов о прошлом как способ достижения целей («это срабатывало раньше и сработает снова, и мы понимаем, почему»).

A3. Инструменты: регулярный менеджмент, направленный на достижение предела эффективности лучших практик, и, тем самым, на стимулирование дискуссии о будущем и обеспечение ресурсами via negativa.

B. Плюрализм и via negativa

B1. Негативные цели: конкурирующие сценарии будущего и приемлемые потери, которые компания готова понести, зондируя эти сценарии экспериментами: например, бюджет инноваций, человеко-часы, другие ресурсы в статусе априорных sunk costs.

B2. Стратегия: запреты и ограничения в действиях как способ соблюдения приемлемых потерь («зондируя будущее, мы не будем делать это и то, и мы понимаем, почему»).

B3. Инструменты: инновационные проекты, направленные на создание новых фактов и, тем самым, на разрушение консенсуса о прошлом и создание обновлённого via positiva.

 

* Янус - древнеримский бог, превращающий хаос в упорядоченный космос.

Определённость, риск и неопределённость в сценариях будущего

Ключевые слова: antifragility, foresight, foresight culture, foresight methods, macro factors, PEST, risks, scenario planning, scenarios, strategic management, strategic planning, uncertainty, антихрупкость, макро-факторы, методы форсайта, неопределенность, риски, стратегическое планирование, стратегическое управление, сценарии, сценарное планирование, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 17.09.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Неопределённость – не монета. Подброшенная, она может упасть тысячей сторон, встать на сто граней или повиснуть в воздухе.

Не применять вероятностные оценки к неопределённым (uncertain) факторам предложил американский экономист Фрэнк Найт (Frank Knight) в 1921 году [1]. Джон Кейнс (John Keynes) в 1930-х подчёркивал принципиальное отличие рисков от неопределённостей, предостерегая от обращения с последними, как с квантифицируемыми событиями, происходящими в схожих обстоятельствах с известной частотностью [2]. В 50-х англичанин Джордж Шекл (George Shackle), описывая ограничения теории вероятности в отношении неопределённости, ввёл понятие критических решений (crucial decisions) [3].

По Шеклу критическими являются решения, сам акт принятия которых навсегда разрушает обстоятельства, в которых возникла необходимость решать, и никогда в будущем решения не будут приниматься в аналогичной ситуации. В основе же теории вероятности лежат повторяющиеся эксперименты, которые в достаточной степени подобны друг другу и происходят в неизменных или схожих обстоятельствах. Шекл пишет, что для критических решений невозможно и вредно использовать вероятностный подход. Вместо него следует сосредоточиться на последствиях (здесь – impact) таких решений, чтобы избежать нежелательных исходов любой ценой.

Сценарии будущего это тоже критические решения, только принимаем их не мы, не наша компания, а объединённые в сумму внешние макрофакторы: природные, технологические, экономические, социальные и политические. Пытаться объективным (частотным) или субъективным (экспертным) путём определить вероятность их наступления – задача математически нерешаемая и управленчески опасная, поскольку ведёт к ошибочному распределению ресурсов и менеджерского внимания [4]. Но разглядеть в сценариях будущего важные для компании неопределённости и распределить их по степени воздействия, считая равновозможными, а после направить корпоративные усилия на избежание ущерба или на обращение негативного воздействия в выгоду (в последнем – суть антихрупкости) – это правильный стратегический вывод из сценарного форсайта.

Сценарии будущего, которые создают для себя компании, неоднородны в своём внутреннем устройстве. Они сплетены из событий и трендов трёх типов: определённых однозначно (C, certain), определённых неоднозначно (R, risks) и неопределённых (U, uncertain). В долгосрочных сценариях (так, по крайней мере, показывает наш опыт) доминируют неопределённые факторы. Соответственно, пытаться назначить вероятность каждому из разработанных сценариев, как и всему набору сценариев (сколько их у вас – четыре? пять? у будущего их всё равно больше!) – бессмысленная затея. Ну, и как сказано выше, опасная, так как ведёт к стратегической ошибке.

Но, формулируя стратегию для каждого отдельного сценария, мы просто обязаны учитывать их внутреннюю неоднородность и работать с содержащимися в них факторами типа C, как со 100% вероятными возможностями или угрозами, используя принцип via positiva, с факторами R – как с рисками, оцениваемыми вероятностно (то есть, их импакт дисконтируется их вероятностью), а с факторами U – как с одинаково возможными источниками негативных воздействий разной силы, к которым следует подготовиться во что бы то ни стало на основе антихрупкого принципа vis negativa [5, 6].

[1] Knight, F. H. (1921) Risk, Uncertainty and Profit. Schaffner & Marx, Boston, MA.

[2] Keynes, J. M. (1937) The general theory and after: defence and development. The Collected Writings of John Maynard Keynes Vol. 14. Palgrave Macmillan, London.

[3] Shackle, G .L. S. (1961) Decision, Order and Time in Human Affairs. Cambridge University Press, Cambridge.

[4] Derbyshire, J. (2017). The siren call of probability: Dangers associated with using probability for consideration of the future. Futures, 88, 43–54. https://doi.org/10.1016/j.futures.2017.03.011

[5] https://veraviastrategy.com/via-negativa

[6] https://veraviastrategy.com/dialogues-of-future-and-past

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк