Эссе и аннотации

Содержание

Ключевые слова

Автор

Будущее двойного назначения

Ключевые слова: foresight, framework, k-waves, megatrends, trends, trigger events, волны кондратьева, мегатренды, тренды, триггерные события, форсайт, фреймворк, циклы кондратьева

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 14.07.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

В 1925 году экономист Николай Кондратьев опубликовал работу «Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения». В 1930 его арестовали, а в 1938 – расстреляли.

На Западе типична такая точка зрения: Сталин отомстил Кондратьеву за мировую популярность K-waves и неопровержимо предсказанный на 80 лет вперёд Pax Americana [7].

Есть гипотеза, что Кондратьев был расстрелян не 17 сентября 1938, как принято считать, а на четыре месяца позднее. За это время он написал работу по экономической стратегии СССР. Она якобы стала результатом сделки со Сталиным, по которой тот обещал учёному не преследовать семью.

«На Лубянке, в подвале, отказавшись от всех источников и исходных данных, опираясь исключительно на свою творческую силу и эрудицию, Кондратьев подготовил 400 страниц текста. В конце декабря он передает рукопись Сталину. Потом эта работа была расчленена и использована, в том числе для решений ХVIII съезда ВКП(б). Спустя несколько часов после этой последней встречи Николай Дмитриевич был расстрелян. Сталин не собирался его освобождать. Однако обещание по поводу жены и дочери выполнил – они избежали тяжкой участи ЧСИР (членов семьи изменника родины)» [8].

Далее – эссе о K-waves, "будущем двойного назначения" и своевременности милитаризации форсайта в компаниях.

По теории Кондратьева-Шумпетера, мы где-то около нижнего экстремума пятой инновационной волны. В публикации 2014 года The Economist говорится, что в 2020 мир уже достигнет его [1]. Сегодня есть несогласные с этим (например, [2-3]), которые считают, что до точки перегиба ещё лет 5-7. Нижний экстремум – это такое «15 января» или середина депрессивной экономической «зимы» завершающегося длинного цикла. Затем дело поворачивает к «весне», к началу новой многолетней волны, когда технологии, разработанные, но не принятые в предыдущем цикле, массово адаптируются и за несколько лет полностью меняют мир.

The Economist предполагает, что циклы Кондратьева-Шумпетера сокращаются, и сейчас на нас катится самая быстрая, короткая и, возможно, самая драматичная волна (см. верхнюю картинку на слайде). Некоторые видят календарь циклов инноваций иначе, но согласны, что они ускоряются и обостряются (см. нижнюю картинку) [4].

Пол Мэйсон (Paul Mason), экономический редактор Channel 4, в книге “In Postcapitalism: A Guide to Our Future” пишет, что в начале шестого цикла нас ждут «триггерные события» (a few trigger events), имея в виду не столько технологии и бизнес-модели, разрушающие старый уклад, сколько столкновения групп и стран, претендующих на лидерство в шестом цикле [5].

В том же духе высказывается Стивен Агилар-Миллан (Stephen Aguilar-Millan), директор по исследованиям The European Futures Observatory: «Завершающийся пятый цикл создал огромное богатство, эпицентр которого – Кремниевая долина, символ и отражение американского понимания свободы. Окажись сердцем пятой волны, например, Франция, мы имели бы совершенно другой Интернет, непохожий на нынешний… Страна, которая захватит контроль над эпицентром шестого цикла, будет доминировать в мире на протяжении следующих двух-трёх поколений» [6].

Фундаментальный Яп ван Дьяун (Jaap van Duijn), разбирая содержание циклов Кондратьева, замечает, что период расцвета (та самая «весна») логично завершается большой войной. По его мнению, если бы не непосильное бремя Версаля, которое нарушило экономическую последовательность третьего цикла и привело к фашизму и «внеочередной» мировой войне, глобальное столкновение ожидало мир около 1960 года – в четвёртом цикле [3]. (Ван Дьяун писал это в 2007, между строк предостерегая об угрозе глобального конфликта в 2010-х. То, что его не случилось, исследователь, возможно, постфактум объясняет отсутствием реального челленджера для США из-за распада СССР, а, может, ещё чем-нибудь, мы не знаем.)

В общем, так или иначе, все соглашаются, что мир переживает «зиму» пятого кондратьевского цикла. До ростков экономической «весны» шестого цикла нам мучиться ещё очень долго (5-7 лет по версии [2-3]) или не очень (год-два по версии [1, 4-6]), потому что инновационная волна катится быстрее своих предшественниц, но это не слишком хорошая новость, так как в таком случае масштабные военные неприятности ждут нас уже в текущем десятилетии, а не где-то к абстрактным 2040-м.

Форсайт, построенный на длинных циклах Кондратьева-Шумпетера, рисует картину будущего, в котором выживают и процветают компании "двойного назначения" - те, кто не просто сумел вовремя внедрить технологии и бизнес-модели шестой волны, но научился создавать ценность и в мирных, и в военных условиях. Пора, господа, пора вводить в чеклист корпоративных бесед о будущем вопрос "А как мы будем зарабатывать в военное время?" Это хоть и непривычный, но не самый трудный интеллектуальный вызов - ведь не существует бизнеса, природа которого фундаментально препятствует его адаптации к войне. Даже если его заканвасили смузиеды для лидогенерации ботаников через тик-ток.

[1] “Catch the wave. The long cycles of industrial innovation are becoming shorter”, The Economist, Aug 11th, 2014, https://www.economist.com/special-report/…/11/catch-the-wave
[2] Van Dorsser, C. and Taneja, P. (2020), "An integrated three-layered foresight framework", Foresight, Vol. 22 No. 2, pp. 250-272. https://doi.org/10.1108/FS-05-2019-0039

[3] Van Duijn, J. (2007), De Groei Voorbij, over de Economische Toekomst Van Nederland na de Booming Nineties, De bezige bij, Amsterdam.
[4] Posch, Gerhard & Bruckner, Jürgen. 2017. Schweißtechnik im Zeichen von Internet of Things und Industrie 4.0. Schweiss- und Prüftechnik. v. 70: 112-121. https://timreview.ca/article/1327

[5] Mason, P. (2016), “In Postcapitalism: A Guide to Our Future”, https://www.penguin.co.uk/…/postcapitali…/9780141975290.html

[6] Aguilar-Millan, Stephen. (2012). Surfing The Sixth Wave. World Future Review. 4. 45. https://doi.org/10.1177/1946756714533205

[7] Neal Halverson, “Foresight playback. Mapping the future of industrial regions by learning from historical cycles of innovation”, 2019, OCAD University, Toronto. http://openresearch.ocadu.ca/id/eprint/2548

[8] А.И. Агеев, «Сталин и Кондратьев: три встречи и три правды», Кондратьевские волны: наследие и современность, 2015, 204–207, 204. https://www.socionauki.ru/book/.../204-207.pdf

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

С хайпом или без хайпа

Ключевые слова: cognitive biases, disruptive technologies, dysfunction, gartner hype curve, hype, innovations, technology adoption, technology foresight, адаптация технологии, дисфункциональные эффекты, инновации, когнитивные искажения, кривая хайпа гартнера, подрывные технологии, технологический форсайт, хайп

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 06.07.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Хайп – это стихийный технологический форсайт, наполненный массовыми когнитивными искажениями и многократно ими же усиливаемый.

Любой форсайт на всех своих этапах сильно деформирован. Выявить и купировать когнитивные искажения в нём трудно, поскольку, в отличие от прогнозирования (forecasting), для форсайта не существует количественных критериев, позволяющих даже постфактум, когда горизонт форсайта уже наступил, оценить качество работы экспертов [1]. Чем сильнее перспективы инновации искажены особенностями мышления, и чем более повсеместный характер эти искажения приобретают, тем больше рисков закладывается в каждую отдельную стратегию, стремящуюся эту инновацию монетизировать.

При этом не все инновации «беременны» хайпом (Gartner, кажется, исходит из противоположной идеи). Если смотреть на хайп, как на неорганизованный форсайт огромного числа действующих самостоятельно участников, каждый из которых в высокой степени заинтересован, но в такой же степени некомпетентен перед неопределённостью темпа и последствий внедрения новой разрушительной (disruptive) технологии, то можно предположить, что большинству инноваций никакой хайп не грозит, потому что они либо малоинтересны, либо малодоступны. Например, технология с низким разрушительным потенциалом, не обещая никому экспоненциального роста, тихо отвоюет себе нишу у субститутов и осторожно встроится в мир. Такие инновации не удостаиваются форсайта, их методом проб и ошибок внедряют предприниматели без участия оглушительных толп инвесторов и аналитиков. Или же технология настолько сложна, дорога и находится в жёстком регуляторном поле, что, даже имея огромный потенциал разрушения и перспективу роста по экспоненте, работать с ней от форсайта до внедрения могут только немногочисленные крупнейшие стейкхолдеры: в этом случае хайпа тоже не состоится.

Но если инновацию можно быстро и незадорого схватить за хвост (барьеры для её адаптации невысоки), а дизрапшн за счёт уничтожения с её помощью существующих субститутов ожидается глобальный, то хайп гарантирован. И чем больше он будет напоминать коллективное помешательство на тему будущего, тем большую роль когнитивных искажений – в первую очередь, эффекта Даннинга-Крюгера [2], – в самораскручивании такого дикого форсайта следует предположить (см. 4 слайда по этой гипотезе).

[1] Bonaccorsi, A., Apreda, R., & Fantoni, G. (2020). Expert biases in technology foresight. Why they are a problem and how to mitigate them. Technological Forecasting and Social Change, 151, 119855. https://doi.org/10.1002...

[2] Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134. https://doi.org/10.1037//0022-3514.77.6.1121

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Люди с серендипити

Ключевые слова: creativity, customer foresight, foresight, foresight culture, foresight methods, strategic decision making, technology foresight, trend receivers, visionary competence, визионерство, корпоративная культура форсайта, методы форсайта, приемники трендов, стратегические решения, технологический форсайт, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 03.07.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Слово “serendipity” всегда меня завораживало. Изредка оно синоним luck, но словарь Merriam-Webster говорит, что обычно оно более узко означает «счастливую способность делать неожиданные открытия» или «интуитивную прозорливость». В этом смысле у него нет аналога в русском языке. Пишут, что в английский оно пришло из сказки автора 18 века Хораса Уолпола (Horace Walpole) «Три принца Серендипа». Серендипом тогда называлась Шри-Ланка. Герои постоянно совершали счастливые открытия, хотя искали нечто совершенно иное... От “serendipity” происходят прилагательное "serendipitous", наречие "serendipitously", и феерическое “serendipitist”. Как раз последних - серендипитистов - и ищет Audi для разработки стратегии.

В 2000-х стратегический процесс в Audi опирался на два столпа: текущие исследования внешнего окружения и 5-10-летние форсайты. Оба предполагали, помимо прочего, работу с представителями целевой аудитории – так называемым «сегментом постмодерна» (postmodernes milieu) [1, 2]. Эти люди давали, что от них ожидалось, в классическом анализе рынка, но из-за «укоренённости в настоящем, погружённости в эгоистические обстоятельства, неспособности к широкому визионерскому осмыслению перспектив» [3] в форсайте проявляли себя плохо. Audi была недовольна и искала другой способ услышать «голос будущего».

(Портрет «сегмента постмодерна» даём внизу без перевода: и понятно, и звучит прекрасно.)

Руперт Хофман (Rupert Hofmann) из Audi Market and Trend Research предложил вместо «постмодернистов» использовать в форсайте сконструированный им новый тип персон, которых он назвал «приёмниками трендов» (trend receivers). Позже в своей докторской диссертации в University of Erlangen-Nuremberg он подвёл итоги 17 стратегических форсайт-проектов Audi в 2009-2013 годах, где «голосом будущего» говорили «приёмники трендов». По его заключению, работа с ними значимо повысила качество инсайтов и, в итоге, решений Audi по трансформации бизнес-модели и стратегии продуктового и сервисного портфеля.

В 2019 вышло второе исследование с участием Хофмана, где анализируется продолжение взаимодействия Audi с «приёмниками трендов», констатируется его успешность и в качестве доказательства приводится стратегия на следующее десятилетие, разработанная на основе этого «многолетнего диалога» и принятая в реализацию [4].

Хофман определяет «приёмников трендов» так: «Это проницательные личности, которые тонко и нетривиально чувствуют грядущие перемены, видят потенциал нового в области их компетенции. У них обширные связи в различных кругах, и поэтому они они понимают, что движет людьми, и какие сферы переживают трансформацию. Их воображение и умение облекать визионерство в чёткие образы происходят из комбинации качеств: опыта в конкретном контексте, любопытства, открытости новому, наблюдательности и способности распознавать паттерны, житейской мудрости, многочисленных контактов, интуиции».

Хофман изучил два десятка концепций, сопоставляющих персоны и инновации, и объединил их в три кластера: «изобретатели», «наблюдатели» и «мультипликаторы». С его точки зрения, говорить в рамках форсайта о будущем с «изобретателями» и «мультипликаторами» бессмысленно, так как талант первых – творить, создавать беспрецедентные комбинации, подавляющее большинство которых никогда не найдёт применения в жизни, а талант вторых – распространять то, что уже находится на ранней стадии адаптации и, таким образом, очевидно не имеет отношения к неизведанному будущему [5]. И, напротив, для форсайта отлично годятся персоны из кластера «наблюдателей», куда он поместил и своих «приёмников трендов», поскольку те способны ловить слабые сигналы [6] в предметных областях и ставить их в широкий контекст благодаря своему диверсифицированному социальному капиталу и интуитивной прозорливости (serendipity) (см. слайдик 1).

Большая часть диссертации Хофмана посвящена ответам на вопросы «Как найти таких людей?» и «Как с ними говорить?». Эти алгоритмы чрезвычайно интересно читать, узнавая в них адаптированные для случая приёмы headhunting (первый вопрос) и wealth management (второй). Ограничимся здесь списком профессий, в которых Хофман видит значительный потенциал для обнаружения «приёмников трендов», а также примером конкретных персон, выступающих уже более десяти лет в этой роли в форсайтах Audi (см. слайд 2, из которого также становится понятной стратегия их поиска).

Итак, профессии (точнее, занятия):

• Предприниматели
• Директора по развитию
• Менеджеры крупных корпоративных проектов (interim managers)
• Главные закупщики или категорийные менеджеры в сетевом ритейле
• Градостроители
• Консультанты
• Аналитики
• Инвестиционные банкиры
• Архитекторы
• Издатели
• Журналисты или медиаэксперты
• Учёные
• Творческие личности и авторы культурных проектов…

Хофман оговаривается, что список, разумеется, неполный, и что в каждой профессии из-за большого числа критериев, которым должен соответствовать «приёмник трендов», таких людей имеется очень немного. Их трудно найти, и потому обращаться с ними компании следует исключительно бережно, вовлекая в долгосрочные отношения, «многолетний диалог».

Хофман – истинный немецкий романтик – кладёт в «эпистемологическую основу» поиска «приёмников трендов» концепцию рефлектирующей способности мышления (reflective judgement) Канта. В начальной фазе подбора «приёмников» Audi описание профиля кандидата занимало несколько страниц и менялось от форсайта к форсайту, поскольку заранее безошибочно определить черты нужного человека было невозможно, его ценность подтверждалась только после сессии. Эти «плавающие критерии» Хофман не считает дефектом, а, напротив, полагает их достоиноством, отражающим творческую суть задач, которые решают «приёмников трендов» в форсайте: технология поиска этих людей тоже должна быть гораздо ближе к кантианскому методу свободных искусств, нежели к формальному скорингу кандидатов.

И напоследок punch line от Руперта Хофмана: «В общем, мы обнаружили, что «приёмник трендов» всегда сочетает в себе творческую активность и глубокую интегрированность в цепочку ценности».

Postmodernes Milieu (Postmodern Segment) - 8,4%. Urbane Lifestyle-Avantgarde (typisch: hohe Bildung, einkommensstark, in sog. „kreativen“ Berufen) deren ursprünglicher „I-am-me“-Subjektivismus allmählich von eher verantwortungsethisch gebundenen Lebensstrategien gefiltert wird (z.B. „grüner“ Konsum, umweltfreundlichere „smart mobility“, „sharing economy“, etc.).

[1] http://www.sigma-online.de/…/SIGMA_Mi…/Postmodernes_Milieu_/

[2] https://gik.media/…/Best4planning-2018_SIGMA_Text-Webpage.p…

[3] Hofmann R., “Visionary competence for long-term development of brands, products, and services: The trend receiver concept and its first applications at Audi”, Technological Forecasting and Social Change, vol. 101, 2015, pp. 83-98. https://doi.org/10.1080/09537325.2017.1337887

[4] Schweitzer, Nicola, Rupert Hofmann, and Andreas Meinheit. "Strategic customer foresight: From research to strategic decision-making using the example of highly automated vehicles." Technological Forecasting and Social Change 144 (2019): 49-65. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.04.004

[5] Rogers, Everett, 2003. Diffusion of Innovations. Free Press, New York.

[6] Ansoff, H. I., 1975, “Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals”, California Management Review, vol. XVIII no. 2, pp. 21–33. https://doi.org/10.2307/41164635

[7] https://iphlib.ru/…/new…/document/HASHc976be614a17700458b2c9

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Форсайт без консенсуса

Ключевые слова: antifragility, consensus, critical rationalism, experimental products, foresight, foresight culture, innovations, knowledge, pluralism, scenarios, shared vision, strategic decision making, антихрупкость, знание, инновации, консенсус, корпоративная культура форсайта, критический рационализм, плюрализм, разделяемое видение, стратегические решения, сценарии, форсайт, экспериментальные продукты

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 01.07.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

«Разделяемое видение будущего» в стратегическом форсайте – цель обманчивая и опасная. Обманчивая потому, что это куча-мала из конфликтующих точек зрения, изуродованных компромиссами и конформизмом. Каждая из них ущербна по отдельности, но составленный из них консенсус представляет собой одну недиверсифицированную коллективную ошибку и потому ущербен в гораздо большей мере. Опасно «разделяемое видение» потому, что уменьшает шансы на создание стратегии, которая совпадёт с реальными возможностями и угрозами будущего, а также потому, что снижает организационную гибкость, делая компанию неспособной быстро (или вообще) ревизовать свой взгляд на будущее при изменении внешней ситуации [1].

Консенсус в форсайте – это корпоративный Виктор Франкенштейн, сшивающий из нестыкующихся кусков монстра – «разделяемое видение будущего». Его можно (и нужно) избежать, остановившись, когда оглашены, поняты, кластеризованы и не вызывают осмысленных возражений альтернативные взгляды на будущее компании. То есть, когда они объективизированы, став accessible и assessable [2, 3].

Лучшая, чем «разделяемое видение будущего» цель для форсайта – это 3-5 конкурирующих долгосрочных сценариев. Когнитивных способностей топ-менеджмента достаточно, чтобы держать их все на «радаре» и применять в качестве комплексного стратегического критерия для отбора, анализа и внедрения инноваций.

Кэтлин Эйзенхардт называла инновации (в частности, экспериментальные продукты) зондами, которые устанавливают близкие отношения компании с будущим, и связывала их число и постоянство поступления в инновационную pipeline с успехом на рынке [1].

Таким образом, контекст из нескольких долгосрочных сценариев, полученный путём «форсайта без консенсуса», во взаимосвязи с непрерывным зондированием непосредственно примыкающего к компании будущего инновациями, возникшими и отобранными в пределах этого контекста, выглядит привлекательно как по потенциальной стратегической ценности, так и по реализуемости на практике.

[1] Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt, “The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations”, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1 (Mar., 1997), pp. 1-34. https://www.jstor.org/stable/i341376

[2] Popper, Karl, 1979. Objective Knowledge, Oxford: Oxford University Press

[3] Ali Paya, Critical Rationalism as a Theoretical Framework for Futures Studies and Foresight, Futures, https://doi.org/10.1016/j.futures.2017.12.005

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Царь Мидас Питер Друкер

Ключевые слова: strategic management, стратегическое управление

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 29.06.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Питер Друкер, как царь Мидас, обращал в золото всё, к чему прикасался.

Всмотреться в «целеустремлённые» (purpose-driven) протестантские церкви Америки как источник лучших практик для бизнеса – хорошая идея. Хотя бы потому, что они в значительной степени – детище Питера Друкера.

В последние годы жизни Друкер интересовался некоммерческими организациями больше, чем бизнесами. Он объяснял это сложностью определения, в чём выражаются результаты их работы [1], «врождённой» сфокусированностью на клиенте, а также советами директоров, умеющими результативно работать с CEO и правлением [2]. Но главным для Друкера было убеждение, что некоммерческие организации с безупречным менеджментом способны изменить общество к лучшему гораздо быстрее и эффективнее, чем бизнес [6].

На протяжении двадцати лет Питер Друкер был учителем и ментором избранных им молодых лидеров евангелической церкви: Рика Уоррена (Rick Warren), Билла Хайбелса (Bill Hybels) и Боба Бьюфорда (Bob Buford). Друкер хотел, чтобы возникла новая «мегацерковь» для миллиардов прихожан (при этом к конкретной доктрине он был равнодушен). Он помогал трём талантливым пасторам применить к развитию протестантской «франшизы» (термин критика из [3]) передовые принципы корпоративного менеджмента и бизнес-стратегии.

То, что получилось, вероятно, заслуживает приставку «мега». Ученики одного из лучших мыслителей нового времени реализовали колоссальные по охвату аудитории проекты, радикально изменив церковные стратегию, «продукт», маркетинг, коммуникации, портфельное управление, менеджмент интересов стейкхолдеров. (Рик Уоррен, помимо прочего, автор второго после Библии бестселлера XXI века – «Целеустремлённая жизнь» (The Purpose-Driven Life) [4]).

Улучшилось от этого общество, как того хотел Друкер, или нет, мне, честно говоря, безразлично. В этой истории меня занимают две вещи: миграция лучших практик из бизнеса в храм и обратно (см. советы Друкера в HBR, чему компании могут научиться у нон-профитов [2]) и ирония обвинений в адрес Друкера, что он своей управленческой наукой «вколол в тело Христа стероиды, которые вызвали противоестественный, чудовищный рост, последствия которого будут тяжелыми, фатальными» [3, 5].