Системное описание компании и адекватный макро-анализ

Проблема с макро-анализом (типа PEST) всегда одна: никто точно не знает, откуда брать факторы. С одной стороны, вот они вокруг – лишь покрути головой, почитай газеты и записывай на листочек. С другой – а они ли это, не много ли их, не мало ли, какие из них главные, какие второстепенные, какие определённые, какие нет?

Адекватный, то есть, отвечающий реальности макро-анализ можно выполнить только на основе адекватного описания объекта, ради которого проводится исследование. Если речь о компании, то её адекватное описание – это не перечень сильных и слабых сторон, не модель «Звезда», не «7S» или что-то подобное из учебников по менеджменту, маркетингу или стратегии. Описание компании для целей макро-анализа – это её многоуровневая модель в контексте теории стейкхолдеров [1].

Следуя логике этой теории, мы должны взглянуть на компанию как на сумму ценностных предложений, каждое из которых имеет определённую «конструкцию» и предназначено определённому внешнему или внутреннему стейкхолдеру. Бизнес-экосистема, в состав которой входит и в которой действует компания, таким образом, состоит исключительно из релевантных для компании стейкхолдеров – то есть, в непосредственном окружении компании (микро-окружении) нет никаких «неживых» объектов, есть только люди, индивидуумы или группы, играющие определённые роли, – стейкхолдеры. Роли могут быть «положительными» или «отрицательными» (или даже «враждебными», как я писал в [2]), но всегда за ними стоят акторы-люди с интересами, соответствующими ролям, которые они исполняют в отношениях с компанией.

На слайде уровень стейкхолдеров это уровень +1, уровень бизнес-экосистем. Под ним на уровне 0 расположена компания, один в ряду акторов, но в нашем анализе - центральный. В системном описании уровень 0 нужно понимать как вложенную в «матрёшку» бизнес-экосистемы «матрёшку» поменьше, с отдельными физическими объектами-акторами, которые, исполняя свои стейкхолдерские роли, и образуют бизнес-экосистему. На уровне -1 (который является ещё меньшей, вложенной теперь уже в уровень 0, «матрешкой») компания предстаёт как сумма ценностных предложений, адресованных стейкхолдерам. Ценностные предложения (для враждебных стейкхолдеров их корректнее именовать позициями, которые компания занимает в отношениях с ними) адресованы не акторам, а стейкхолдерам, то есть, ролям - и это принципиально, потому что интересы, намерения и предпочтения, под которые компания создаёт ценностное предложение, это атрибуты стейкхолдера, а не актора, они специфичны для роли. Ниже, на уровнях -2 и -3, каждое из ценностных предложений декомпозируется по тому же правилу матрёшечной вложенности сначала на уровне -2 на «архитектурные блоки» (например, таким блоком ценностного предложения может быть «доставка за 2 часа» или «первая на рынке цена») и на уровне -3 на функциональные компоненты (например, архитектурный блок «первая на рынке цена» складывается из «закупок с фиксированной ценой по долгосрочным контрактам take-or-pay», «маркетинга скидок», «мотивации отдела продаж» и других функциональных частей).

Бизнес-экосистема встроена в то, что обычно называют макро-средой и что исследуют почти произвольным образом при помощи «направляющих мышление» категорий факторов, «действующих сил», скрытых за акронимами PEST/PESTEL/SLEPT и тд. В нашей многоуровневой модели макро-среда это две «матрёшки». В первую вложены бизнес-экосистемы – это «матрёшка» социальных институтов [3] или уровень +2. Социальные институты нужно понимать как «устойчивые системы ролевых правил» [4], определяющих поведение стейкхолдеров. Они представляют собой мета-уровень в отношении к стейкхолдерам уровня +1. Наконец, институты включаются в природную экосистему как подсистема «Человечество» – и это вторая, внешняя «матрёшка» макро-среды или уровень +3. Именно на уровнях +2 и +3 корректное описание компании как суммы ценностных предложений для стейкхолдеров работает как критерий релевантности, делая макро-исследование адекватным.

(О системных уровнях в контексте стратегии бизнеса см. [5])

Описание компании в системных уровнях как суммы ценностных предложений, а также понимание макро-среды как социальных институтов, встроенных в природную экосистему, и есть необходимая и достаточная основа для адекватного макро-анализа.

(Надо заметить, что совершенно неважно, воспринимает ли компания саму себя как сумму ценностных предложений. Любой бизнес объективно действует именно так – находится в постоянных дружественных и враждебных взаимодействиях с людьми и группами, имеющими значение для неё и испытывающими интерес к ней. То, что без понимания себя как суммы ценностных предложений компания не контролирует большую – или даже бОльшую часть – своей стратегии, вопрос особого разговора о значении теории стейкхолдеров. Сейчас же просто надо отметить, что описать как сумму ценностных предложений для стейкхолдеров в бизнес-экосистеме можно любую компанию.)

Системное описание компании решает проблему «произвольности» PEST. Макро-анализ, выполняемый для определённого количества определённых стейкхолдеров компании (то есть, для её релевантной бизнес-экосистемы), позволяет ставить ключевой вопрос метода «Что объясняет изменения в поведении конкретного стейкхолдера?» и получать на него конкретный ответ. Этот ответ, или объяснение, может быть обнаружен на уровнях +1, +2 или +3 , что будет означать изменение содержания роли, но также и на уровне 0, что укажет на отклонение актора от точного исполнения стейкхолдерской роли. В любом случае ответ будет релевантным фактором прошлого, который внёс вклад в сегодняшнее состояние (и в поведение как наблюдаемый и измеряемый феномен) каждого стейкхолдера, а также бизнес-экосистемы в целом.

Объяснение, чтО на уровне акторов, бизнес-экосистем, социальных институтов или окружающей среды поменяло поведение стейкхолдера от прошлого к нынешнему – это и есть искомый фактор, неслучайный и определённый. Макро-анализ это анализ прошлого, его результат – накладываемая на системное описание компании карта релевантных факторов, которые в прошлом воздействовали на её стейкхолдеров. Эти объяснения-факторы – материал для исследования будущего, сырьё для создания сценариев и формулирования стратегии компании, то есть, манипуляций с портфелем её ценностных предложений в предвидении изменений поведения стейкхолдеров. О методах исследованиях прошлого (макро-анализ) и будущего (форсайт и сценарии) на основе системного описания компании – в следующих эссе.

Компании нужен враг

Мы представляем компанию как сумму ценностных предложений, адресованных её стейкхолдерам, располагающимся на макро- и микро-уровнях внешней среды, а также внутри её самой. Таким образом мы («мы» - это VVSC) соединяем стратегию с маркетингом, а также пытаемся распространить практику последнего на функциональные области, традиционно с маркетингом никак не связанные (например, производство, закупки и финансы). Это, в свою очередь, позволяет применить ценностное (по сути – продуктовое) мышление далеко за границами мира lean-стартапов с IT-генезисом, а именно – в любой отрасли.

Но «компания-сумма ценностных предложений» не должна восприниматься однобоко – исключительно как провайдер добра (то есть, чего-то полезного, хорошего, обезболивающего), который обменивает его у своих стейкхолдеров на выручку, репутацию, протекцию и т.п. Это восприятие, по нашему мнению и опыту, в длинном периоде фатально, потому что стратегически нацелено не на выживание, а на, выражаясь языком эволюционной биологии, размножение. Среди стейкхолдеров компании множество её явных или скрытых врагов, с которыми отношения сотрудничества по модели «ты мне, я тебе» попросту невозможны. Мы называли их раньше «отрицательные стейкхолдеры», помещая под этот заголовок конкурентов, регуляторов, хакеров, сотрудников отдела продаж, уводящих за собой клиентов, и прочих индивидуумов и групп, наносящих в своей явной или скрытой роли ущерб компании.

Но «отрицательный стейкхолдер», похоже, недостаточно убедительный термин для продвижения в предпринимательской среде стратегического мышления, основанного на примате выживания, а не приобретения выгоды. Неопределённость, о которой говорят из каждого утюга, и в которой, вроде бы, очевидно нужно прежде всего выжить, на деле слишком неопределённа, чтобы наполнить идею выживания конкретными стратегическими решениями. Вот и доминируют в советах директоров замыслы сержантского масштаба типа «переждать», «сократить» или «уйти вниз по цене».

Для активной стратегии выживания в неопределённости компании нужен враг. Враги. Найти их легко, они щедро рассыпаны по бизнес-экосистеме и внутренним подразделениям. В онтологии мира, где компания – сумма ценностных предложений для стейкхолдеров, её враг – это стейкхолдер, от которого зависит её стратегическая автономия. Раз так, то, согласно примату выживания, главная цель стратегии – достичь независимости от этого стейкхолдера. Это минимакс, то есть, наилучший исход из худших, рациональная цель, предполагающая активную и умную стратегию. Стремиться поставить врага в зависимость от нас или вовсе устранить из числа релевантных для компании игроков внешней или внутренней среды – это избыточные цели, способные подорвать ресурсы и исказить восприятие стратегом бизнес-контекста, сместив его мышление от баланса сотрудничества и конфликта к чистому конфликту. Не надо звереть.

Если достижение стратегической независимости от врага (то есть, минимакс) – главная цель бизнеса, то все прочие «традиционные» цели оказываются на ступень ниже по приоритетности. И это, на мой взгляд, рациональная иерархия в принципе, а не только в острые периоды внешней неопределённости. Стратегическое мышление должно быть, в первую очередь, направлено на идентификацию врагов в неизбежном будущем и в его сценарных вариациях с последующей выработкой способов борьбы с ними. И здесь к услугам компании весь арсенал «быстрых» и «медленных» стратегий: от основанного на петле Бойда (OODA) перехвата инициативы – и это, пожалуй, лучший инструмент активного действия в остро-неопределённых условиях, - до ресурсного противостояния по заветам Брюса Хендерсона (матрица BCG) и Роберта Макнамары (война во Вьетнаме).

Информационное фуражирование

Информационное фуражирование (information foraging) - концепция, описывающая поведение человека при поиске информации. Её в конце 1990-х предложили сотрудники Xerox PARC Питер Пиролли и Стюарт Кард [1]. Пиролли и Кард вдохновлялись теорией фуражирования пищи [2], которую биологи Роберт Макартур и Эрик Пианка разработали в 1960-х, чтобы понять, как действуют животные в процессе поиска еды, и есть ли в их поведении какие-либо стратегии. Теорию информационного фуражирования Пиролли и Карда полезно иметь в виду при работе с техникой “поддержки” в маркетинговых коммуникациях (см. эссе VVSC “Четыре техники маркетинговых коммуникаций” [3]).

В основе биологической теории фуражирования лежит оценка затрат и выгод для достижения цели, где затраты - это количество ресурсов (в том числе, времени), потребляемых при выполнении выбранной деятельности, а выгода - то, что получено в результате этой деятельности.

В случае охотящегося, например, мангуста, речь идёт о времени и усилиях, которые расходуются на поиск, преследование, и обработку добычи, и об энергии, которую можно получить, съев её. То есть, эффективность охоты прямо пропорциональна приобретённым калориям и обратно пропорциональна затраченному времени и усилиям.

Формула эффективности действий человека при “охоте” за информацией идентична уравнению поиска еды мангустом, считают Пиролли и Кард. Люди оптимизируют своё поведение, сопоставляя ценность полученной информации со временем и усилиями, затраченными на её поиск и освоение.

Три наших тезиса о практическом применение теории информационного фуражирования в работе с маркетинговыми коммуникациями таковы:

• Человек в процессе поиска информации постоянно делает выбор. Какую информацию искать? Нужно ли оставаться на текущей странице? Нужно ли искать дополнительную информацию? Когда нужно прекратить поиск? Важно хорошо разобраться в том, что влияет на его выбор. Как он оценивает пользу от информации? Есть ли моменты, когда он чувствует, что зря тратит время? (Берем подопытных их числа целевой аудитории (ЦА), наблюдаем за процессом поиска информации).
• В охоте за информацией человек полагается на “информационный запах” - индикатор близости “добычи” (то есть, ценной информации). Нужно понять, что является таким индикатором на каждом этапе поиска информации. Так мы получим ответ на вопрос о том, что нужно сделать заметным на сайте/в посте/рекламе/скрипте и пр. (Берем подопытных из числа ЦА, проводим глубинные интервью).
• Так же, как хищник всегда сделает выбор в пользу добычи, которую легче догнать или найти, человек сделает выбор в пользу источника информации, который легче обработать. Поведенческая стратегия при поиске информации всегда будет корректироваться в сторону сокращения  времени и усилий. Полезная практика для бизнеса - сравнивать с позиции клиента свои коммуникации с теми, которые попадают в зону внимания потенциального клиента на каждом этапе выбора и оценки. (Тут нужно опять мучать подопытных, но можно сначала самому пройти путь клиента в каналах коммуникации конкурента и своих, решая конкретную задачу).

Три ремарки

В будущем прошлого намного больше, чем мы, больные неоманией, привыкли допускать. Когда кажется, что рушится всё, а впереди – туман неопределённости, стоит обернуться и увидеть многочисленные линии долгоживущих трендов, которые годы, десятилетия, а то и столетия формировали завтрашний день компании и её окружения. Эти линии тянутся в будущее и сейчас, а самые надёжные из них – самые старые. Это «вечные ценности», и именно они – причина, по которой стратегия остаётся актуальной в переломные моменты. Не следует недооценивать количества прошлого в будущем. Нужно разглядеть это прошлое и сделать основой стратегии.

Дальше. Компания – сумма ценностных предложений, адресованных всем её стейкхолдерам. В основе этого взгляда – теория стейкхолдеров философа Эдварда Фримена (Edward Freeman) [1]: компании и их окружение это «инфраструктура», в которой сотрудничают стейкхолдеры, – люди, играющие ситуационные роли ради достижения ролевых целей. Этика в теории стейкхолдеров выступает главным мерилом бизнеса: она направляет стратегию, ограничивает маркетинг, пронизывает своими критериями все прочие функциональные области. И речь не только о «практической» этике – как не навредить в конкретных транзакциях, – но о философии добра и зла в целом. Бизнес, лучше отражающий в своих ценностных предложениях моральные установки стейкхолдеров, обладает фундаментальным превосходством над соперниками. А в аморальные времена «новые возможности» по большей части аморальны, и об этом полезно помнить.

И третье. Не следует ждать добра от неопределённости. Принять медведя за камень не то же самое, что принять камень за медведя.

Фрактал

Оглянись на прошедшее: сколько переворотов пережили уже государства! Можно предвидеть и будущее. Ведь оно будет совершенно в том же роде и не выйдет из ритма происходящего ныне. Поэтому и безразлично, будешь ли ты наблюдать человеческую жизнь в течение сорока лет или же десяти тысяч лет. Ибо что ты увидишь нового?

Марк Аврелий. Наедине с собой. Размышления. Книга седьмая, XLIX.

***

В этой публикации две части. В первой демонстрируем сценарии макро-уровня, во второй говорим несколько слов о методе их создания и обновления.

Часть 1. Слайд «2026»

Сценарный горизонт 5 лет. Макро-уровень.

Критические неопределенные факторы, в которых строится сценарное поле: «внутренняя эффективность государства» и «внешнее давление на государство». Каждый фактор наделён двумя состояниями: «снижается» и «сохраняется или растёт».

В центре сценарного поля располагаются характеристики, общие для всех сценариев – черты «неизбежного будущего».

К «неизбежному будущему» примыкают четыре квадранта сценарного поля. Внутри них показаны альтернативные траектории ВВП, а в выносках даны краткие текстовые сценарии.

Общее для всех сценариев («неизбежное будущее»): моральное поражение общества, деградация культуры, клерикализация, примитивизация предложения и потребления, демографический спад и эмиграция.

Сценарий 1. Сахарный Кремль (внешнее давление на государство и его внутренняя эффективность сохраняются на текущем уровне или растут).

Персоналистский режим использует в качестве эрзац-идеологии мессианские лозунги и риторику цивилизационной обособленности, опираясь на широкие репрессии, мобилизацию и экономику государственного сектора, ориентированную на логистическое использование географии и сырьевой экспорт в Китай.

Сценарий 2. Мировой остров (внешнее давление снижается, внутренняя эффективность сохраняется на текущем уровне или растёт).

Персоналистский режим наращивает социальный капитал за счет успешного насаждения идеологии цивилизационной обособленности и точечных репрессий в сочетании с экономикой столыпинского типа, где государственный сектор сотрудничает с классом патриотически настроенных предпринимателей, а также за счет союза с Китаем и сотрудничества со странами исламского мира.

Сценарий 3. Окаянные дни (внешнее давление сохраняется на текущем уровне или растёт, внутренняя эффективность снижается).

Коллективный руководящий центр по типу военной хунты или ГКЧП чрезвычайными мерами, репрессиями и мобилизацией удерживает сформировавшиеся за время системного кризиса культурно-экономические образования, считающие свою суверенизацию единственной стратегией выживания. Сотрудничество с Китаем и исламским миром ограничено и не компенсирует потерь от изоляции.

(В этом сценарии глубина падения ВВП отсылает к условному историческому аналогу – пятилетнему периоду 1916-1921 гг.)

Сценарий 4. Жмурки (внешнее давление на государство и его внутренняя эффективность снижаются).

Слабая коллективная центральная власть пытается либеральными реформами удержать сформировавшиеся за время системного кризиса культурно-экономические образования, стремящиеся к суверенитету и самостоятельно ищущие поддержки и союзов как на Востоке, так и на Западе.

Сейчас приведённые выше четыре сценария следует воспринимать как равновероятные. Такова особенность метода – в нём мы имеем дело с критически важными (то есть, определяющими главные контуры будущего), но неопределёнными факторами. Впрочем, утверждение, что перед нами четыре взаимоисключающих, но равновозможных версии завтрашнего дня, в обычных условиях звучащее академической абстракцией, в ситуации экзистенциальных ставок оказывается не только выпукло-понятным, но и путеводным: хочешь повысить свои шансы на выживание, готовься одновременно к четырём исходам.

Что дальше?

Часть 2. Слайд «Сценарии будущего как фрактал»

Метафора фрактала – самоподобной функции – хорошо описывает наш путь преодоления неопределённости в исследованиях будущего по мере продвижения в него.

Со временем неопределённость одного или обоих критических факторов, служащих измерениями текущего сценарного поля, снизится – наступит переломный момент Т1. Станет ясно, какой именно из сценариев воплощается. Тогда мы перенесём внимание на эту проступающую реальность и найдём в ней новые критически важные и неопределённые факторы, которые станут измерениями её нового сценарного поля, а также зададим их граничные состояния. Так в переломный момент Т1 в мы сформируем квадранте воплощённой реальности сценарное поле второго порядка и впишем уже в его квадранты новые сценарии. При очередном снижении неопределённости уже по факторам второго порядка наступит переломный момент Т2, и мы повторим процесс создания очередного сценарного поля и очередной группы сценариев. Между переломными моментами проходит разное время, и это требует мониторинга критических факторов текущего сценарного поля – нам нужно как можно раньше избавляться от их неопределённости… Остаётся добавить, что общие для всех сценариев черты «неизбежного будущего» мы будем переносить с этапа на этап, в избранном пятилетнем горизонте они – константа, которая дополняет меняющиеся сценарии.