Эссе и аннотации

Содержание

Via negativa 27.08.2020

Ключевые слова

Автор

Форсайт и малый бизнес

Ключевые слова: collaborations, foresight, foresight methods, open foresight, SME, коллаборации, малый и средний бизнес, методы форсайта, открытый форсайт, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 22.06.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Корпоративный форсайт сегодня – игрушка для больших. Иногда даже эпитет «корпоративный» употребляют не чтобы обозначить фирму как объект (вместо сектора, города или страны), а чтобы отстраниться от средних и малых компаний (SME). У мелкоты форсайта нет вообще либо он редуцирован до «личного уровня» [1].

В исследовании 602 немецких компаний, опубликованном в этом году, говорится, что SME намного хуже крупных бизнесов «подготовлены к будущему» как в части понимания, так и в части практических (инвестиционных) мер [2].

Это картина не только немецкая, а повсеместная, и тут не надо защищать чистоту метода, отказываясь от обобщения. Если «менеджмент» в приложении к SME никого не пугает уже лет 60 (в России – 20), «стратегия» – лет 30 (10), а «инновации» для большинства мальков это просто повседневность, то «форсайт в SME» остаётся затеей тёмной, сомнительной в смысле результата и нереальной с точки зрения воплощения на практике.

Академики объясняют это так:

- SME предпочитают фокусироваться на конкретном знании непосредственного окружения [3].

- SME не располагают ресурсами (деньгами, людьми) для масштабных упражнений вроде сканирования внешнего окружения [4].

- SME считают, что главный источник успеха – это внутренние ресурсы, в первую очередь, люди [3].

- SME стремятся увеличить сопротивляемость внешним шокам путём улучшения организационных структур и процессов [5].

- SME оперируют в узких бизнес-средах, а потому не проецируют на себя глобальные изменения и не видят необходимости к ним готовиться [2].

Всё выглядит, как проблема со спросом. Его как бы нет, потребность не актуализирована. Несмотря на то, что отнюдь не все методы форсайта недоступны для SME (смотрите слайд) [6], исследователи, бизнес-школы и консультанты просто не в состоянии перекинуть мост от обширного и разнообразного арсенала форсайта к огромному рынку малого и среднего бизнеса. У провайдеров до недавнего времени не было ни аргументов, ни технологий, чтобы разбудить спрос. Они были совершенно неспособны доказать ценность исследований будущего даже с помощью посильных для SME «бюджетных» методов. У них не имелось ни блестящих кейсов, ни лёгкого «UX» форсайта: кейсы никто не собрал в раскрученные коллекции, а интерфейс не менялся со времен дельфийского оракула – мужики как лепили стикеры на доску и не знали, что с этим потом делать, так и продолжают до сих пор.

Но интернет и коммуникации дизраптят всё, форсайт не исключение. Дело ещё не дошло до аппки «Форсайт в один клик», но в последнюю пятилетку академия и консалтинг активно начали тянуть SME в исследования будущего с помощью информационных и коммуникационных технологий (ICT). «Платформенное», «маркетплейсное» мышление быстро укореняется в дисциплине. Это отражают множащиеся публикации на тему «открытого форсайта» (open foresight) – этакого краудсорсинга будущего на арендуемом клочке инфраструктуры (платформе) с почасовым наймом коллабораций из экспертов и AI, форсайта для бедных и ленивых… В отрасль «форсайта по старинке» въезжает uber [7-11].

(Кстати, академические первопроходцы открытого форсайта, похоже, позаимствовали его идеологию и лексику у коллег-инновационщиков, уже лет 15 изучающих и продвигающих вертикальные и горизонтальные коллаборации с использованием ICT.)

Открытый платформенный форсайт претендует на окончательное решение проблемы отчуждения SME от стратегических исследований будущего: у него есть потенциал как для быстрого создания массовой и убеждающей «витрины» успешных кейсов, так и для радикального упрощения интерфейса (методическая машинерия форсайта чудовищна) и снижения острого интеллектуального вызова, содержащегося в традиционном, пусть даже трижды «бюджетном» форсайте. Так что, вероятно, корпоративный форсайт скоро перестанет быть игрушкой только для больших.

(Статья [7] – настоящая вишенка на торте: описывает прототип форсайт-платформы для анализа информации от сети экспертов и для коллаборации по выработке стратегии бундесвера.)

[1] Rohrbeck, R., & Kum, M. E., 2018. Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change, 129, 105–116. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.12.013

[2] Meyer, T., von der Gracht, H. A., & Hartmann, E., 2020, How Organizations Prepare for the Future: A Comparative Study of Firm Size and Industry. IEEE Transactions on Engineering Management, 1–13. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2015.11.002

[3] E.J. Major and M. Cordey-Hayes, 2000, Engaging the business support network to give SMEs the benefit of foresight, Technovation, vol. 20, no. 11, pp. 589–602. https://doi.org/10.1016/S0166-4972(00)00006-7

[4] M. Franco, H. Haase, A. Magrinho, and J. Ramos Silva, “Scanning practices and information sources: An empirical study of firm size,” J. Enterprise Inf. Manage., vol. 24, no. 3, pp. 268–287, 2011. https://doi.org/10.1108/17410391111122853

[5] J. Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage,” J. Manage., vol. 17, no. 1, pp. 99–120, 2016. https://doi.org/10.1177%2F014920639101700108

[6] Vishnevskiy, K. & Egorova, O., ”Strategic Foresight for SMEs: Choice of the Most Relevant Methods”, The XXVI ISPIM Conference – Shaping the Frontiers of Innovation Management, Budapest, Hungary, 14-17 June 2015. https://www.researchgate.net/...

[7] Durst, C., Durst, M., Kolonko, T., Neef, A., & Greif, F. (2015). A holistic approach to strategic foresight: A foresight support system for the German Federal Armed Forces. Technological Forecasting and Social Change, 97, 91–104. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2014.01.005

[8] Wiener, M. Open foresight: The influence of organizational context. Creat Innov Manag. 2018; 27: 56–68. https://doi.org/10.1111/caim.12238

[9] Michael A. Zeng, Hans Koller, Reimo Jahn, Open radar groups: The integration of online communities into open foresight processes, Technological Forecasting and Social Change, Volume 138, 2019, Pages 204-217. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2018.08.022

[10] Wiener, M., Gattringer, R., & Strehl, F., 2018. Collaborative open foresight - A new approach for inspiring discontinuous and sustainability-oriented innovations. Technological Forecasting and Social Change. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2018.07.008

[11] Zhang, L., Huang, S. New technology foresight method based on intelligent knowledge management. Front. Eng. Manag. 7, 238–247, 2020. https://doi.org/10.1007/s42524-019-0062-z

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Готовность к будущему

Ключевые слова: foresight, foresight culture, foresight methods, peripheral vision, корпоративная культура форсайта, методы форсайта, периферийное видение, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 20.06.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Было бы захватывающе интересно почитать в хорошем журнале обзор сотни-другой прошлых корпоративных форсайтов, где сравниваются нарисованные на них картины будущего с наступившей реальностью. Например, то, что компании в 2005 году насочиняли про 2020. Или, что ценнее с практической стороны, на близком горизонте – в 2015 про 2020. И чтобы был подсчитан процент «угадывания». И чтобы была дискуссия о внешней среде этих компаний, об их методологиях и о всяких других влияющих на достоверность форсайта факторах с предложениями, что делать, чтобы меньше ошибаться… Но таких исследований не видно, хотя, может быть, мы не там искали.

С другой стороны, возможно, для оценки пользы и качества форсайта метод «план/факт плюс разоблачение» и не требуется. А нужно, например, сравнить объективную потребность компании в форсайте и её активность в нём с финансовыми результатами на протяжении достаточно долгого периода. То есть, предположить, что, если компания обращается с форсайтом адекватно – не манкирует им, но и не перебарщивает, – она не только благополучно развивается, но и превосходит конкурентов, хуже владеющих этой частью стратегического менеджмента. Правда, для такого требуется лонгитюдное исследование, что редкость в принципе, а в управленческом крыле социальных наук – дело почти небывалое.

Рене Рорбек (René Rohrbeck) из Aarhus University, School of Business and Social Sciences и Менес Кум (Ménès Kum) из Deloitte Consulting в 2008 году пригласили 467 европейских компаний с годовой выручкой свыше 100 млн евро принять участие в исследовании о влиянии стратегического форсайта на финансовый результат. Согласились 83 фирмы из химической промышленности, финансовых услуг, телекоммуникаций, энергетики, здравоохранения, машиностроения, розничной торговли, транспорта и других отраслей. Обработав анкеты, Рорбек и Кум классифицировали их на предмет «готовности к будущему» (future preparedness), использовав великолепный и совершенно недооценённый в наших краях инструмент оценки периферийного видения (Peripheral vision scoring tool) [2], после чего стали отслеживать их эволюцию по двум показателям: темп роста рентабельности по EBITDA и темп роста рыночной капитализации.

В модели оценки периферийного видения компаний сопоставляется их потребность в нём (исходя из характера и динамики внешней среды) и способность к нему (исходя из качества стратегического менеджмента). Иными словами, анализируются объективная потребность компании в форсайте и её умение этот форсайт практиковать. По этой модели, в 2008 году из 83 изучаемых компаний 30 попали в зелёную зону «готовых к будущему» (vigilant и focused), а остальные распределились по трём проблемным зонам – «невротичные» (neurotic), «уязвимые» (vulnerable) и «в опасности» (in danger) (острая форма «уязвимых»). Через семь лет, в 2015 Рорбек и Кум обнаружили, что «бдительные» отработали длинный период существенно лучше: 40% из них показали увеличение роста по EBITDA и капитализации, а 55% остались в пропорциях 2008 года. Одновременно, из проблемных компаний улучшили показатели 9%, сохранили – 67%, а ухудшили – 24% (смотрите слайдик). "Готовые к будущему" компании оказались на 33% выше среднего значения выборки по приросту прибыльности и на 200% – капитализации.

Рорбек и Кум делают два вывода. Во-первых, форсайта в компании должно быть ни много, ни мало, а столько, сколько требуют внешние вызовы. Во-вторых, адекватный внешним вызовам по качеству и объёму форсайт значительно улучшает ключевые финансовые показатели бизнеса.

Этому исследованию можно задать много вопросов как по дизайну, так и по валидности. Но пусть другие улучшат то, что начали Рорбек и Кум. Мы же снимаем шляпу перед масштабом работы, её оригинальностью (а, может, и уникальностью), интересностью и прикладной ценностью.

Да, вот ещё замечательная виньетка: Дэй и Шумейкер, авторы модели оценки периферийного видения, считают, что «невротики» – компании, в которых «слишком много форсайта» при внешней среде, того не требующей, – больны «стратегической дальнозоркостью» (strategic hyperopia), а их руководители неспособны сконцентрироваться на текущих рынках, продуктах и внутренней эффективности, потому что панически боятся будущего. Исследование Рорбека и Кума, кажется, хорошо подтверждает эту анти-VUCA мысль.

[1] Rohrbeck, R., & Kum, M. E., 2018. Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change, 129, 105–116. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.12.013

[2] Day, G.S., Schoemaker, P.J.H., 2005. Scanning the periphery. Harvard Business Review 83 (11), 135–148. https://hbr.org/2005/11/scanning-the-periphery

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Импровизация как форсайт в реальном времени

Ключевые слова: black swan, real time foresight, strategic opportunism, weak signals, импровизация, слабые сигналы, стратегический оппортунизм, форсайт, черный лебедь

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 18.06.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Мигел Пина и Кунья (Miguel Pina e Cunha) из лиссабонской Nova School of Business and Economics считает [1], что в быстроменяющемся окружении «конкуренция как структура» (например, портеровское позиционирование относительно пяти микросил [2-3]) проигрывает «конкуренции как процессу» – оппортунистическому перебору внешних возможностей в децентрализованной плоской организации [4-5].

Соответственно, к устаревшим Пина относит и логику традиционного корпоративного форсайта, в которой последовательно разделены фазы поиска, планирования и стратегического действия. Взамен он предлагает сделать орудием конкуренции и организационного развития «мудрость в нужный момент» (wisdom in the moment) – немедленные локальные ответы на слабые сигналы (weak signals) внешней среды [6]. Импровизацию, иначе говоря. Пина красиво называет её «форсайтом в реальном времени» (real time foresight), в котором все фазы параллельны.

Пина закономерно отрицает ансоффский детерминизм: «будущее нельзя «одомашнить» или свести к логической непрерывности» (the future cannot be “domesticated” or reduced to logical continuity), пишет он. И тут же противоречиво призывает ловить чёрных лебедей на крючок слабых сигналов. Для адекватных децентрализованных действий на местах, чтобы не превратиться в стратегическую какофонию, компании нужно разделяемое видение себя в будущем – Пина прагматично признаёт это. Правда, для создания такого видения требуется им же дезавуированный корпоративный форсайт с традиционными структурой и последовательностью.

Работа Пины талантлива и идеалистична. На наш взгляд, метафора импровизации как форсайта в реальном времени это несомненный признак божьего дара. А призыв к распространению власти над стратегией по всем уровням организации и среди её клиентов для той самой «мудрости в нужный момент», подкреплённый ссылкой на кейс краудсорсинга продуктовой стратегии Google [7], – это ранний, совсем ещё не тошнотворный, бирюзовый идеализм.

[1] M.P. Cunha et al., Improvisation as “real time foresight”, Futures 44 (2012) 265–272. https://doi.org/10.1016/j.futures.2011.10.009

[2] M.E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.

[3] M.E. Porter, The contributions of industrial organization to strategic management, Academy of Management Review 6 (1981) 609–620. https://www.jstor.org/stable/257639

[4] I.M. Kirzner, Entrepreneurial discovery and the competitive market process: an Austrian approach, Journal of Economic Literature 35 (1997) 60–85. https://www.jstor.org/stable/2729693

[5] W.P. Barnett, M.T. Hansen, The red queen in organizational evolution, Strategic Management Journal 17 (1996) 139–157. https://doi.org/10.1002/smj.4250171010

[6] Ansoff, H. I., 1975, “Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals”, California Management Review, vol. XVIII no. 2, pp. 21–33. https://doi.org/10.2307/41164635

[7] B. Iyer, T.H. Davenport, Reverse engineering Google’s innovation machine, Harvard Business Review April (2008) 59–68. https://hbr.org/2008/04/reverse-engineering...

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Навык работы в рутине

Ключевые слова: strategy implementation, внедрение стратегии, рутина

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 17.06.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Ольга Семёнова рассказывает об отце, Юлиане Семёнове: «Завистники часто обвиняли папу в подражании Хемингуэю, но он ему не подражал – они действительно были похожи, и не в бородах дело. У них были до странного похожи фигуры: широкие спины, богатырские плечи, крепкие икры – на фотографии можно спутать. Одинаковым было и умение работать – каждодневно, без капризов. У Хема существовало правило – три страницы в день (500 слов), у папы – минимум пять. «От литературы, если не сидеть каждый день за письменным столом, отвыкаешь, как от любимой женщины в тюрьме», – написал он как-то знакомому писателю, начавшему лениться.»

У нас есть гипотеза, что навык работы в рутине влияет на результативность. Сотрудник с таким навыком будет результативнее сотрудника без него в любой системе мотивации и при любой степени инфантилизации менеджмента.

Волнующая идея, став проектом с kpi и пойдя во внедрение, превращается в рутину если не на 100%, то в большей своей части. Можно предположить, что одна из причин недоведения проектов до конца и неудач имплементции стратегии – это отсутствие у исполнителей навыка работы в рутине.

Но навыки приобретают. Есть ли методы, применимые в корпоративном обучении? Из каждого утюга учат креативности, инновационному мышлению и прочим тризам. А кто-то системно занимается противоположным – подготовкой людей к рутинной работе?

Кэтлин Эйзенхардт

Ключевые слова: antifragility, experimental products, foresight, innovations, links in time, semistructures, strategic decision making, антихрупкость, инновации, стратегические решения, форсайт, экспериментальные продукты

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 15.06.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Кэтлин Эйзенхардт – одна из самых талантливых школяров в области стратегического менеджмента в мире. Semistructures и Links in time - два её концепта, из которых родилась "антихрупкость" Талеба.

В индуктивном исследовании шести мультипродуктовых компаний в компьютерной отрасли США Шона Браун и Кэтлин Эйзенхардт обнаружили, что победители и лузеры принципиально различались своими «отношениями» с будущим.

Более успешные – три из шести – обладали хорошим «чутьём будущего», ясно видели себя в нём и не слишком полагались на стратегическое планирование. При этом все они постоянно и регулярно применяли четыре одинаковых «зонда» для контакта с будущим: 1) экспериментальные продукты, 2) альянсы с клиентами для выяснения перспектив спроса, 3) обсуждения будущего во внутреннем кругу, 4) мнения штатных "футуристов" (в каждой компании были сотрудники, исполняющие такую роль).

Менее успешные инвестировали в «единый взгляд на будущее» и под него формировали свои продуктовые портфели. Ещё одной общей их чертой была неспособность подвергнуть ревизии этот взгляд при изменении конкурентной ситуации.

Фрагмент исследования [1], описывающий три успешных компании:

[1] Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt, “The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations”, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1 (Mar., 1997), pp. 1-34. https://www.jstor.org/stable/i341376

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк