Эссе и аннотации

Содержание

Улисс 17.08.2022

Ключевые слова

Автор

Piecemeal strategy

Ключевые слова: black swan, corporate culture, critical rationalism, ethics, критический рационализм, черный лебедь, этика

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 24.10.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Стратегия намеренной прожить долго компании должна быть преодолением зла, а не битвой за добро. Поэтапным осторожным устранением своих слабых сторон для лучшего противостояния угрозам внешней среды и лучшего решения проблем "маленького стейкхолдера", а не пришпориванием внутренних преимуществ, чтобы поспеть за внешними возможностями и осчастливить покупателя своим продуктом.
 
SWOT долгоживущей компании - это sWoT, а не SwOt.
 
Иначе говоря, индивидуализм и альтруизм как рациональные основы корпоративной культуры способны снизить роль негативной случайности и тем способствовать выживанию и долгосрочности бизнеса. И напротив, коллективизм и эгоизм (точнее, корпоративный эгоизм) с их раздутым противоречием между людьми (лидер vs ведомые) и тоталитарным лозунгом великого похода не только делают "чёрного лебедя" смертельно опасным, но и часто сами являются его причиной.
 
Долгоживущий бизнес - это "Швеция отрасли", а не её "США".

Внутри и вне бизнес-цикла

Ключевые слова: cognitive strategies, counterfactual thinking, fast and frugal heuristics, foresight, k-waves, kondratieff waves, scenario planning, scenarios, быстрые и доступные эвристики, волны кондратьева, когнитивные стратегии, контрфактуальное мышление, сценарии, сценарное планирование, форсайт, циклы кондратьева, эвристика

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 24.10.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Половина больше целого. Гесиод
Ambition is the last refuge of the failure. Oscar Wild
 
Нельзя смотреть на неопределённость в упор - на коротком горизонте видны лишь помехи, шум на графиках, плюсы и минусы в равных долях. Нельзя "списывать" стратегию с лидеров - в подавляющем большинстве случаев их лидерство просто удача. Наконец, бизнес отдельной компании - неэргодический процесс, и о его перспективах невозможно судить по осредненным результатам отрасли. Он станет таким, как все, но лишь в длинном периоде (если выживет).
 
Внутри бизнес-цикла крепкими середняками оказываются компании, которые наилучшим образом приспособились к его особенностям, а лидерами - середняки, которым повезло. Но при смене циклов и тем, и другим грозит опасность, поскольку разучиваться чрезвычайно сложно (а у счастливчиков в дополнение имеется иммунитет к повторным удачам).
 
Поэтому априорный анализ шансов на успех своего проекта в большинстве внутрицикловых случаев надёжно выполняется через 1) поверхностный просмотр статистики референтных классов (чужих бизнесов, хоть чем-то похожих), 2) интуитивную оценку собственной "неэргодичности" в контексте проекта: "Как сильно я удивлюсь, если затея обернётся удачей?" и 3) ментальный тотализатор: "В какой пропорции я готов поставить на благополучный исход?"
 
Но это правило ("немного статистики, немного эвристики") работает лишь внутри цикла. Там с его помощью можно неплохо справляться с неопределённостью. Во всяком случае, психологически. Но за хронологическими пределами текущего цикла предпринимательское воображение оказывается in partibus infidelium, где требуется подъём на более высокий уровень рассмотрения системы, что означает статистику циклов, а не компаний, и эвристику сценарного планирования, а не индивидуального опыта.

Этика стратегии

Ключевые слова: consensus, critical rationalism, ethics, pluralism, shared vision, strategic management, visionary competence, визионерство, консенсус, критический рационализм, плюрализм, разделяемое видение, стратегическое управление, этика

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 15.09.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Подчинение усилий людей, собранных в организацию, одной отдалённой цели с помощью навязывания им образца поведения – аксиома стратегического управления. Для этого их обучают согласию и сотрудничеству, иллюстрируя выгоды и «окончательную» правильность корпоративных культур, созданных на основе «общих ценностей», «единого видения» и т.д.
 
Но единственность, безальтернативность, «не-вероятностность» долгосрочной цели, стратегии её достижения и ценностно-поведенческого шаблона противоречат духу критического мышления, скептицизма и рациональности – источников всех благ цивилизации. Ничего нельзя принимать с определённостью. Любая теория – лишь наилучшая на этот момент гипотеза, ожидающая опровержения. Ценности – условны, временны и относительны. Ничто не является абсолютно верным. Стратегия, основанная на скепсисе, толерантна к многообразию и вероятности, но не выносит догмы.
 
Натаскивание или отбор людей под «разделяемое стратегическое видение» или «корпоративные ценности» – это или лицемерие ради повышения эффективности добровольно сотрудничающей, соглашающейся, самоуправляемой (а значит, дешёвой в смысле менеджмента) группы, или наивность. Но, в любом случае, для выживания компании это ошибочная практика. Результат долгосрочной целенаправленной деятельности зависит от случайности в гораздо большей степени, чем разнонаправленные действия, одновременно преследующие различные сценарии будущего, то есть, балансирующие ожидания коммерческих успехов и поражений. (Agile – тихая революция, производимая понимающими это наёмными работниками.)
 
Поразительные успехи стратегий, ведомых «лидером с видением», «самоуправляемыми командами на основе общих идей» и т.п. – это сплошь результаты выживших, удачи случайных победителей, совершенно неоправданно гордых собой и некритически воспринимаемых публикой как репрезентативная выборка. А скромные достижения и тихое долгожительство иерархически организованных, безыдейных, осторожно разложивших стратегические яйца в разные корзины будущего, скептически ко всему настроенных середняков никому не интересны. Наоборот, они полагаются за маргиналов, их наперебой хотят учить и переучивать, объединять на основе ценностей и прочая, прочая, прочая. Но учиться следует как раз у них.
 
***
 
Мы не летим с парусами, надутыми ветром попутным,
Всё же зато не влачим мы свой век и при ветрах противных.
Силой, талантом, красой, добродетелью, честью, достатком
Мы среди первых последние, первые мы средь последних.
 
Гораций. «Послания».
 
***
 
Результат – сомительное доказательство весомости нашего вклада и важности нашей роли.
 
Монтень. «Опыты».

Удачи, не успехи

Ключевые слова: accidental events, knowledge, systems thinking, uncertainty, знание, неопределенность, системное мышление, случайность

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 13.09.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

У поступков и событий чрезвычайно редко имеется понятное нам во всех деталях начало. Всё, что мы закрепили в своём опыте и что используем для стратегирования, - результат "обратного инжиниринга" мира, полная когнитивных искажений реконструкция причин по их следствиям.
 
Рациональное, детерминированное законами физики начало есть у всего, что думают и делают люди и компании, но мы никогда - за редкими случайными совпадениями фактов с нашими фантазиями - не в силах это начало установить. По этой причине прогнозы поведения людей, компаний, рынков, экономик и обществ так убоги - наша эвристика объясняет нам наше прошлое, математика описывает настоящее, но ни первая, ни вторая и близко не указывают на точные причины нашего будущего.
 
"Беда душе, тревожащейся о будущем," - говорит Сенека. "Экономическое превосходство определяется не технологическими преимуществами, а случайностями и положительной обратной связью. Неожиданные заказы, случайные встречи с энтузиастами продукта, причуды руководства - вот, что определяет, кто раньше выйдет на рынок, и какие компании со временем будут доминировать," - вторит Сенеке экономист Брайан Артур (Brian Arthur) из Santa Fe Institute. И потому "Умный кролик роет три норы," - заключает китайская пословица.

История и Built to Last

Ключевые слова: critical rationalism, foresight, foresight culture, logical rationality, negative thinking, risks, systems thinking, uncertainty, критический рационализм, логическая рациональность, негативное мышление, неопределенность, риски, системное мышление, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 13.09.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Человек запрограммирован учиться на своём опыте в большей степени, чем на чужом. Это делает изучение истории для него одним из самых полезных занятий, поскольку история восполняет биологический дефицит оснований для рационального мышления и поведения.
 
Это, разумеется, в равной степени справедливо для бизнеса. Компания должна учить и учитывать историю своей экосистемы, чтобы действовать рационально. Контринтуитивно, но для долгожительства ей следует в первую очередь усвоить не то, что история повторяется (это в значительной мере так, но это рецепт эффективности, а не выживания), а то, что главный урок истории таков – неожиданное событие всегда происходит.
 
«Прошлое прошлого» компании не содержало события, которое оказалось для неё неожиданным в прошлом. Именно из-за своего отсутствия там оно и стало неожиданностью. Но, случившись, из чистой неопределённости оно превратилось для компании в будущий риск, так как появилась возможность рассчитать его вероятность (частоту) и последствия (матожидание = частота х результат).
 
Переместившись из «прошлого прошлого» в «просто прошлое» компании, увидим, что оно также не содержит событий, которые станут неожиданными в её будущем. Но, поскольку история учит, что неожиданности происходят, компания обязана ожидать их в своём будущем. И, следовательно, готовиться. В этом парадоксальная суть рационального поведения в условиях неопределённости.
 
Но как это делать, не имея шанса определить содержание и время наступления кризиса, количественные меры его вероятности и исхода? Стратег должен очистить прошлое компании от случайности, поняв причины неожиданных событий. И он должен мыслить катастрофами. Моделировать их. Играть в них. И прямо сейчас внедрять защиту (в широком смысле идя в short при ожидаемом всеми – и вами в том числе – long) от быстрых и масштабных изменений в значимых для бизнес-модели компании трендах макро- и микро-среды.
 
Это не механистический риск-менеджмент, ведь объектами внимания в катастрофическом мышлении являются не считабельные риски и матожидания, а чистые неопределённости, события, которых нет в прошлом бизнес-экосистемы. Это культура долгоживущей компании, способной извлечь контринтуитивные уроки из истории, подлинная причина built to last [1].