ESG или Da Wo

Ключевые слова: corporate culture, ESG, k-waves, kondratieff waves, scenarios, волны кондратьева, сценарии, циклы кондратьева

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 08.11.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

“ESG (Environment, Society, Corporate Governance)” – со скоростью лесного пожара распространяющийся фреймворк отчётности и оценки инвестиционной привлекательности компаний по уровню их взаимоотношений с тремя категориями стейкхолдеров. ESG позиционируется как межцивилизационный институт, но у него нет шанса состояться в этом качестве. А вот в качестве присяги ценностям Запада и их универсализму – очень даже.

“Da Wo” – название одного из сценариев будущего, использованное Royal Dutch Shell в “1995-2020 Global Scenarios”. Переводимое с китайского, как “Big me” или «Большой я», оно подчёркивает коллективизм Востока, где «правительства выступают создателями и гарантами базовой физической и социальной инфраструктуры».

Мы живём в уникальное время. Очередная смена технологических укладов происходит синхронно с наступлением паритета в социальном развитии Запада и Востока. Пятый большой кондратьевский цикл завершён, начинается шестой: тридцать пять лет развития цифровых коммуникаций сменяются тридцатилетней волной «оцифровки человека». Коллективный Запад впервые за четыреста лет Просвещения и промышленных революций начинает уступать коллективному Востоку, ведомому Китаем. Шестая волна Кондратьева впервые поднимается не в границах западной цивилизации, а с равной мощью – за её пределами.

Это значит, что важность ресурсных, технологических и организационных различий между компаниями, определявших успех и выживание в прошлом, снижается, а важность их культурной дифференциации растёт. Это касается не только бизнесов, физически диверсифицированных по разным цивилизациям, но и просто встроенных в «межцивилизационные цепочки» в роли, например, локальных импортёров или экспортёров.

В недалёком культурно-дифференцированном будущем компаниям всё труднее будет действовать, не определившись с собственной корпоративной культурной идентичностью. Более того, вполне вероятно, что в некоторых цепочках/странах/отраслях/рынках без формального декларирования, «с кем ты культурно», действовать будет вообще нельзя.

Универсализм, эгалитаризм, индивидуализм, личная свобода или национальная самобытность, конфуцианская иерархичность, примат группы и родины, бархатный авторитаризм. Мягкая сила Запада или мягкая сила Востока. ESG или Da Wo.

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Piecemeal Strategy: против зла, не ради добра

Ключевые слова: black swan, corporate culture, critical rationalism, ethics, критический рационализм, черный лебедь, этика

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 24.10.2021

Стратегия намеренной прожить долго компании должна быть преодолением зла, а не битвой за добро. Поэтапным осторожным устранением своих слабых сторон для лучшего противостояния угрозам внешней среды и лучшего решения проблем "маленького стейкхолдера", а не пришпориванием внутренних преимуществ, чтобы поспеть за внешними возможностями и осчастливить покупателя своим продуктом.

SWOT долгоживущей компании - это sWoT, а не SwOt.

Иначе говоря, индивидуализм и альтруизм как рациональные основы корпоративной культуры способны снизить роль негативной случайности и тем способствовать выживанию и долгосрочности бизнеса. И напротив, коллективизм и эгоизм (точнее, корпоративный эгоизм) с их раздутым противоречием между людьми (лидер vs ведомые) и тоталитарным лозунгом великого похода не только делают "чёрного лебедя" смертельно опасным, но и часто сами являются его причиной.

Приоритет выживания и долгожительства требует от компании не неуклонного роста, а напротив - отказа от него ради поддержания стабильного состояния, в котором ресурсы циркулируют внутри системы, а не постоянно пополняются извне.

Осознанное принятие статуса "пассивного игрока", который не рвётся в первые, а непрерывно учится на своих и чужих ошибках и слабостях, тренируя таким образом способность к адаптации, - это, пусть и неконвенциональная, но надёжная основа организационного долголетия.

Бизнес, который умеет без ущерба для стейкхолдеров избавляться от зла, в долгом периоде ценнее для них, чем тот, который только и умеет, что творить добро.

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Внутри и вне бизнес-цикла

Ключевые слова: cognitive strategies, counterfactual thinking, fast and frugal heuristics, foresight, k-waves, kondratieff waves, scenario planning, scenarios, быстрые и доступные эвристики, волны кондратьева, когнитивные стратегии, контрфактуальное мышление, сценарии, сценарное планирование, форсайт, циклы кондратьева, эвристика

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 24.10.2021

Половина больше целого. Гесиод

Ambition is the last refuge of the failure. Oscar Wild

Нельзя смотреть на неопределённость в упор - на коротком горизонте видны лишь помехи, шум на графиках, плюсы и минусы в равных долях. Нельзя "списывать" стратегию с лидеров - в подавляющем большинстве случаев их лидерство просто удача. Наконец, бизнес отдельной компании - неэргодический процесс, и о его перспективах невозможно судить по осредненным результатам отрасли. Он станет таким, как все, но лишь в длинном периоде (если выживет).

Внутри бизнес-цикла крепкими середняками оказываются компании, которые наилучшим образом приспособились к его особенностям, а лидерами - середняки, которым повезло. Но при смене циклов и тем, и другим грозит опасность, поскольку разучиваться чрезвычайно сложно (а у счастливчиков в дополнение имеется иммунитет к повторным удачам).

Поэтому априорный анализ шансов на успех своего проекта в большинстве внутрицикловых случаев надёжно выполняется через 1) поверхностный просмотр статистики референтных классов (чужих бизнесов, хоть чем-то похожих), 2) интуитивную оценку собственной "неэргодичности" в контексте проекта: "Как сильно я удивлюсь, если затея обернётся удачей?" и 3) ментальный тотализатор: "В какой пропорции я готов поставить на благополучный исход?"

Но это правило ("немного статистики, немного эвристики") работает лишь внутри цикла. Там с его помощью можно неплохо справляться с неопределённостью. Во всяком случае, психологически. Но за хронологическими пределами текущего цикла предпринимательское воображение оказывается in partibus infidelium, где требуется подъём на более высокий уровень рассмотрения системы, что означает статистику циклов, а не компаний, и эвристику сценарного планирования, а не индивидуального опыта.

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Этика стратегии

Ключевые слова: consensus, critical rationalism, ethics, pluralism, shared vision, strategic management, visionary competence, визионерство, консенсус, критический рационализм, плюрализм, разделяемое видение, стратегическое управление, этика

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 15.09.2021

Подчинение усилий людей, собранных в организацию, одной отдалённой цели с помощью навязывания им образца поведения – аксиома стратегического управления. Для этого их обучают согласию и сотрудничеству, иллюстрируя выгоды и «окончательную» правильность корпоративных культур, созданных на основе «общих ценностей», «единого видения» и т.д.

Но единственность, безальтернативность, «не-вероятностность» долгосрочной цели, стратегии её достижения и ценностно-поведенческого шаблона противоречат духу критического мышления, скептицизма и рациональности – источников всех благ цивилизации. Ничего нельзя принимать с определённостью. Любая теория – лишь наилучшая на этот момент гипотеза, ожидающая опровержения. Ценности – условны, временны и относительны. Ничто не является абсолютно верным. Стратегия, основанная на скепсисе, толерантна к многообразию и вероятности, но не выносит догмы.

Натаскивание или отбор людей под «разделяемое стратегическое видение» или «корпоративные ценности» – это или лицемерие ради повышения эффективности добровольно сотрудничающей, соглашающейся, самоуправляемой (а значит, дешёвой в смысле менеджмента) группы, или наивность. Но, в любом случае, для выживания компании это ошибочная практика. Результат долгосрочной целенаправленной деятельности зависит от случайности в гораздо большей степени, чем разнонаправленные действия, одновременно преследующие различные сценарии будущего, то есть, балансирующие ожидания коммерческих успехов и поражений. (Agile – тихая революция, производимая понимающими это наёмными работниками.)

Поразительные успехи стратегий, ведомых «лидером с видением», «самоуправляемыми командами на основе общих идей» и т.п. – это сплошь результаты выживших, удачи случайных победителей, совершенно неоправданно гордых собой и некритически воспринимаемых публикой как репрезентативная выборка. А скромные достижения и тихое долгожительство иерархически организованных, безыдейных, осторожно разложивших стратегические яйца в разные корзины будущего, скептически ко всему настроенных середняков никому не интересны. Наоборот, они полагаются за маргиналов, их наперебой хотят учить и переучивать, объединять на основе ценностей и прочая, прочая, прочая. Но учиться следует как раз у них.

***

Мы не летим с парусами, надутыми ветром попутным,

Всё же зато не влачим мы свой век и при ветрах противных.

Силой, талантом, красой, добродетелью, честью, достатком

Мы среди первых последние, первые мы средь последних.

Гораций. «Послания».

***

Результат – сомительное доказательство весомости нашего вклада и важности нашей роли.

Монтень. «Опыты».

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Удачи, не успехи

Ключевые слова: accidental events, knowledge, systems thinking, uncertainty, знание, неопределенность, системное мышление, случайность

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 13.09.2021

У поступков и событий чрезвычайно редко имеется понятное нам во всех деталях начало. Всё, что мы закрепили в своём опыте и что используем для стратегирования, - результат "обратного инжиниринга" мира, полная когнитивных искажений реконструкция причин по их следствиям.

Рациональное, детерминированное законами физики начало есть у всего, что думают и делают люди и компании, но мы никогда - за редкими случайными совпадениями фактов с нашими фантазиями - не в силах это начало установить. По этой причине прогнозы поведения людей, компаний, рынков, экономик и обществ так убоги - наша эвристика объясняет нам наше прошлое, математика описывает настоящее, но ни первая, ни вторая и близко не указывают на точные причины нашего будущего.

"Беда душе, тревожащейся о будущем," - говорит Сенека. "Экономическое превосходство определяется не технологическими преимуществами, а случайностями и положительной обратной связью. Неожиданные заказы, случайные встречи с энтузиастами продукта, причуды руководства - вот, что определяет, кто раньше выйдет на рынок, и какие компании со временем будут доминировать," - вторит Сенеке экономист Брайан Артур (Brian Arthur) из Santa Fe Institute. И потому "Умный кролик роет три норы," - заключает китайская пословица.

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Эссе и аннотации

Содержание

Ключевые слова

Автор

ESG или Da Wo

Piecemeal Strategy: против зла, не ради добра

Внутри и вне бизнес-цикла

Этика стратегии

Удачи, не успехи