Стратегическое управление как система поиска истины
Допустим, что в компании несколько функциональных ролей объединяются для того, чтобы управлять жизненным циклом системы под названием «стратегия». Сами они, таким образом, тоже становятся системой – обеспечивающей. Мы подразумеваем эту обеспечивающую систему, когда говорим об абстрактном «стратегическом управлении» или, например, когда обсуждаем конкретный совет директоров в его взаимодействии с правлением через комитеты или с остальной компанией через рабочие группы. На языке системной инженерии – наиболее содержательном и продуктивном языке и для стратегического управления – эти функциональные роли, объединённые ради проектирования и воплощения стратегии, то есть, ради менеджмента жизненного цикла целевой системы, называются системой обеспечивающей. Например, мои (ФР) роли в таких обеспечивающих системах – это методолог и стратег, вступающий в игру со скамьи совета директоров.
У целевой системы «стратегия» единственный критерий успеха – удовлетворение интересов и предпочтений внешних и внутренних ролей, то есть, стейкхолдеров. Это вполне стандартное понимание смысла существования систем в системной инженерии второго поколения (в отличие от «штатного исполнения функций», как это было в доаджайловом 1.0). У обеспечивающей системы, выстроенной в целях менеджмента жизненного цикла стратегии, смысл формально тот же – удовлетворение стейкхолдеров, но мало кто понимает, что за стейкхолдеры у обеспечивающей системы и в чём их интерес. Ответ здесь таков: обеспечивающая система стратегии – это подсистема компании, выступающей в этом взаимодействии в эмерджентном качестве «коллективного стейкхолдера», заинтересованного в максимально быстром накоплении объективного знания, как явного (кодифицированного и артикулированного), так и скрытого (о прошлом, воплощенного в установках и опыте, и о будущем, существующего в мысленных образах и альтернативах) [1]. Следовательно, успех обеспечивающей системы стратегии измеряется знанием, созданным ею для компании. Или по-другому, мера успеха стратегического управления как системы – это скорость, объём и качество знания о прошлом и будущем, получаемого компанией в процессе проектирования и воплощения стратегии.
Если так, то главное внимание в стратегическом управлении должно быть обращено не на принятие решений (или совершение выбора), а на обнаружение ошибок, возникающих при реализации решений. Поиск, объяснение и исправление ошибок оказываются важнейшей частью функционирования обеспечивающей системы стратегии, поскольку именно здесь генерируется знание, требуемое её «коллективным стейкхолдером» - компанией в целом.
Из сказанного также логически вытекает, что компромиссных решений нужно избегать, предпочитая им мажоритарный выбор, по которому лишь один из конкурирующих вариантов, сопровожденный наилучшим объяснением (т.е. выдержавший критику и признанный на тот момент самым разумным и убедительным) идёт в реализацию, а остальные отбрасываются. В процессе исправления ошибок такого мажоритарного выбора будут извлечены уроки лучшего качества, чем из разбора ошибок компромисса, представлявшего собой гибрид альтернативных мнений, как минимум одно из которых имело плохое, слабое объяснение, а в составе компромисса стало не только ещё хуже, но и потеряло индивидуальное «авторство». Таким образом, улучшение качества знания – его приближение к объективному – при поиске, анализе и исправлении ошибок простого мажоритарных выбора происходит быстрее. И чем более частые циклы «решение – исправление ошибки – новое решение» будут встроены в обеспечивающую систему стратегии, тем выше будет темп накопления постоянно улучшающегося знания.
Наконец, ещё один эффект (даже супер-эффект) от восприятия обеспечивающей системы стратегии, то есть, стратегического управления, как системы поиска истины – это постепенное схождение разнообразия взглядов в компании, обусловленных некачественным знанием, к консенсусу. Чем ближе знание к объективному, тем оно менее вариабельно. Такой основанный на качественном знании широкий консенсус выглядит для меня гораздо более рациональным и естественным, чем согласие, сформированное у людей с помощью бихевиористских практик и корпоративной социальной инженерии.
Спарта снаружи, Савонарола внутри
В присутствии чужих идеалов я надеваю перчатки. Ницше
Время Просвещения наступает, когда ценностью становится поиск и исправление ошибок. Это предполагает открытость, свободу и рационализм. Общество с идеалом традиции не может ни стать источником Просвещения, ни успешно пользоваться плодами чужого Просвещения. Традиция, её боги, символы и авторитеты не терпят сомнений, критики и состязания. Общество Просвещения и общество традиции – враги, их длительное сосуществование невозможно. Каждому из них это хорошо известно. Но первое оптимистично, оно знает, что победит, решив все задачи, включая преодоление пока непреодолимого оружия врага. Второе же пессимистично, оно знает, что проиграет, так как результат Просвещения – это ускоряющийся прогресс во всём, включая оружие. Поэтому у общества Просвещения и общества традиции разные отношения со временем – первое как будто располагает бесконечностью, а часы второго ведут обратный отсчёт. По этой причине традиционное общество всегда нападает первым – не на крепостные стены, не на войско врага. Оно нападает на его Просвещение.
За пятьсот лет до нашей эры Афины были обществом Просвещения. Интеллектуальная и политическая культура критики привели город к Золотому веку, к великим идеям и великим творениям. Это время Фалеса Милетского, Аристотеля, Сократа, Платона, Софокла, Еврипида, Геродота, Фукидида и многих других. Афины были сильны, свободны, открывали двери людям со всего мира. Правитель Перикл объяснял славу Афин демократией, которая побуждает к мудрым действиям, открытостью, которая несёт новые идеи, а также мягким отношением к детям, которое – истинный источник военной силы.
Соседняя Спарта была противоположностью Афин. Она считала безнравственным действовать наперекор традиции, не желала принимать риски в обмен на неопределённые преимущества, была нетерпимой к дискуссии, поощряла конформизм, иерархию, имела жёсткую воспитательную и образовательную систему. Спарта не допускала иностранцев, видя в них угрозу. В Спарте было много прекрасных полководцев и воинов, но совсем не было философов, историков, писателей и архитекторов.
В 404 году до н.э. Спарта напала на Афины, одержала быструю победу и установила авторитарное правление. Локальное афинское Просвещение было уничтожено внешним врагом.
Золотой век Флоренции – это локальное Просвещение 15-го века. Лоренцо де Медичи, в отличие от Перикла, не ценил демократию, но поддерживал открытость, свободу и критику в искусстве, философии и образовании, науках и технологии. При нём ограничения в этих областях были сняты, наступило время поиска, разнообразия и инноваций. Семья Медичи продвигала философию гуманизма, по которой знание было ценнее догмы, интеллектуальная независимость – важнее веры авторитету, а любопытство и дружелюбие – ценнее твёрдых убеждений и подозрительности. Флоренция того времени – это город Ботичелли, Леонардо да Винчи, Микеланджело и Никколо Макиавелли.
Просвещение Флоренции погибло от рук внутреннего врага. Джироламо Савонарола запугал необразованную массу горожан проповедями, в которых утверждал, что гуманизм и новаторство – это путь к апокалипсису и гибели государства, что необходимо вернуться к самоограничению, порядку и традициям прошлых веков. Медичи были свергнуты, монах Савонарола получил власть. Светская музыка и яркая одежда были запрещены. Из Флоренции изгнали евреев. За проституцию и гомосексуализм начали сажать в тюрьму. Город патрулировали помощники Савонаролы, отнимавшие у жителей книги, косметику, зеркала, музыкальные инструменты, – чтобы сжечь на площади на «костре тщеславия». Краткое флорентийское Просвещение было уничтожено.
Афины Перикла были не первым Просвещением, погубленным внешним врагом, а Флоренция Медичи была не единственным Просвещением, уничтоженным изнутри. Но идеи погибших локальных Просвещений не исчезают, поиск и исправление ошибок снова и снова становятся ценностью. Нынешнее трёхсотлетнее Просвещение своей природой не отличается от всех предшествующих – да и не может, иначе оно не было бы Просвещением. Да, оно самое продолжительное и географически обширное, но у него такое же оптимистическое отношение ко времени – впереди вечность для поиска и исправления ошибок, для прогресса. И как раз поэтому оно вполне может быть растоптано – целиком или на отдельных территориях – внешними спартами или внутренними савонаролами, пессимистами, чьи часы идут в обратную сторону.
Скажите, что я не ошибся!
Деконцентрация внимания – режим мышления, при котором ожидается появление интересующего объекта со всех сторон, а фон «размыт». Это мышление грибников и творцов: деконцентрация мобилизует быструю интуитивную систему, помогая ей найти в распылённых в мысленный туман ненужных деталях сморчки и гениальные идеи.
Деконцентрация инерционна (об этом упоминает Анастасия Сербинова, VVSC в своём посте о воздействии маркетинговых коммуникаций [1]), после нахождения искомого мозг не сразу «отключает» грибной/творческий режим в предметной области. Инерция деконцентрации прямо пропорциональна значимости <при>обретённого объекта: купив люстру, неделю смотришь в светящиеся окна чужих квартир, купив дом – год обращаешь внимание на дома соседей.
Эта инерционность – довольно нераспаханная полянка для маркетинговых коммуникаций. Адресат как бы находится в состоянии поиска, но на деле его поиск завершён, покупка сделана, и теперь он, сам не желая, «на автомате» своей быстрой системы сравнивает то, что купил, с подобным, имеющимся у других. То есть, он продолжает пересматривать соотношение цена/ценность после совершения сделки, и источник этого пересмотра не опыт эксплуатации (который безусловно влияет, но механизм этого влияния другой, основанный на медленной рациональной системе мышления), а инерция деконцентрированного внимания. Чем закончится этот неуправляемый интуитивный пересмотр ценности, очевидно, зависит и от того, сможет ли компания утвердить своего стейкхолдера-покупателя в правильности сделанного выбора своими специально для этого сконструированными пост-продажными (пост-активационными, если пользоваться терминологией Анастасии Сербиновой) коммуникациями.
Boyd, Lean and Agile
Цикл Бойда (Boyd’s loop) лежит в основе военной машины США: на всех своих системных уровнях она должна реализовывать цикл Observation-Orientation-Decision-Action (OODA) быстрее, чем это делает враг.
Некоторые компании следуют военной метафоре и иллюстрируют петлёй Бойда свои действия против конкурентов.
Но, применённая в мирных целях, петля Бойда – это версия lean и agile.
На стратегию бизнеса можно смиренно смотреть, как на априори несовершенную в замысле и воплощении систему, создающую ценность для своих стейкхолдеров через догадки, критику и улучшение.
(А как иначе создавать ценность? Ведь сам её источник – знание – рождается из таких же циклов ошибок и исправлений. Это фундаментальное ограничение и жизнетворное свойство эпистемологии: создание нового знания – бесконечный процесс, наполненный исправимыми ошибками.)
То есть, если исходить из принципов «всё, что мы делаем, ошибочно» и «только процессы, допускающие исправление ошибок, могут быть успешными и длиться долго», петля Бойда – это простой фреймворк циклического улучшения всех контролируемых элементов (альф*) стратегии как непрерывно ошибающейся системы: «стейкхолдеры», «возможности», «определение/видение», «работы», «методы», «люди», «реализация».
Четыре техники маркетинговых коммуникаций
Техника 1 – повторение. Повторяя одну и ту же мысль, можно добиться того, что адресат эту мысль запомнит. Как в школе: многократное повторение формулы приведет к тому, что на экзамене она всплывет в памяти ученика. В голове адресата в ситуации выбора сработает: «этот продукт я знаю» или «я знаю, почему мне нужен этот продукт». В результате совершится целевое действие.
Техника 2 – обучение. Просьюмеризм* сближает клиента и продукт. При этом, ценность, которую получает клиент, становится зависимой от того, насколько клиент является «профессиональным» пользователем, то есть насколько хорошо он разбирается в вашем продукте, вашей технологии и пр. Обучение клиента (customer education) – необходимая часть коммуникационного взаимодействия клиента и компании. Техника позволяет расширить представления клиента о ценности продукта, научить его использованию продукта. Обученный пользователь способен извлекать больше ценности, а значит, он будет больше удовлетворен.
Ограничение техники обучения - она может быть использована только при наличии мотивации клиента.
Техника 3 – активация. В голове адресата в каждый момент времени запущен поиск вариантов удовлетворения некоторого количества текущих потребностей. В интервалах между осознанным поиском адресат находится в состоянии неосознанного сканирования внешней среды. Если вы съездили в лес за грибами, то грибники с корзинами и городские поганки будут преследовать вас еще несколько дней. Если вы подумали о покупке щенка, мир вокруг вас наполняется собаками, рекламой кормов и ветеринарных клиник.
Сообщение при попадании в контекст адресата преодолевает все блокировки. Возникает сфокусированное внимание. Мозг тратит большое количество усилий на обработку информации. Можно рассчитывать на немедленное целевое действие или на попадание в список вариантов для дальнейшей оценки.
Техника 4 – поддержка. В некоторых случаях в коммуникации нужно действовать, как легкодоступная техническая поддержка. А именно, когда адресат совершает активные действия, чтобы найти или более подробно изучить варианты удовлетворения своей потребности: гуглит, звонит, идет на сайт, в офис, в чат, потом снова на сайт и т.д. Каждое такое действие предполагает ответ на запрос адресата, то есть, коммуникацию. Сложность тут в том, что адресат сам решает, что, где и когда ему нужно, и повсеместное тихое присутствие техподдержки требует ресурсов. Хорошая новость в том, что шлюз доступа к вниманию адресата в этом случае открыт, так как он сам пришел, сам спросил и, конечно, не будет игнорировать такую коммуникацию.
Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций начинается с описания модели принятия решения о покупке. Модель включает в себя триггеры, основные сценарии принятия решения о покупке, драйверы и барьеры на пути клиента. После того, как все это описано, можно приступать к описанию коммуникаций с клиентом: определить, на каких этапах модели принятия решения о покупке какие техники будут применяться, какой форме. Дальше можно переходить к конкретным инструментам и каналам коммуникации.