Via negativa

Негативное знание ("этого делать нельзя") и неуспехи ("это мы можем позволить себе потерять") в роли объектов стратегического управления иногда способны создать для компании большую ценность, чем лояльные клиенты, передовые технологии и превосходный продуктовый портфель. Например, в ближайшие пять лет.

Архитекторы Иван Блечич (Ivan Blečić) и Арнальдо Чечини (Arnaldo Cecchini) в статье “Antifragile planning” [1], посвящённой применению талебовской концепции антихрупкости в городском планировании, называют шесть главных источников «хрупкости» городов:

1. Планы и политики, основанные на количественных прогнозах.
2. Избыточная централизация и микроменеджмент.
3. Погоня за эффективностью и оптимизацией.
4. Специализация.
5. «Исключённость» политических и экономических институтов (нет публичности и подотчётности, не стимулируются инвестиции и инновации).
6. Крошащийся «цемент социума» (неравенство экономических и политических возможностей жителей).

Взамен они предлагают следовать трём принципам:

• Via negativa (в талебовском понимании термина) – определение рамочных правил, артикулирующих внешние и внутренние ограничения, то есть, «чего делать нельзя» и «какие потери допустимы».
• Агонистический плюрализм (agonistic pluralism) – поддержание в качестве долгосрочных ориентиров нескольких конкурирующих сценариев будущего.
• Развитие с учетом via negativa и при «координации посредством будущего (сoordination by means of future)».

Параллель с созданием стратегии в бизнесе очевидна. Стратегии, рождённые предпринимательским «чутьём будущего» и коллаборациями [2], на основе форсайта без консенсуса [3] хорошо согласуются с тремя принципами антихрупкости и в динамическом неопределённом окружении, похоже, оборачиваются лучшими результатами, чем стратегии-планы [2, 4].

Одновременно, антихрупкие стратегии требуют специфической культуры, черты которой можно «дешифровать», приведя политические, экономические и социальные источники хрупкости городов (см. пп. 5, 6 выше) к масштабу компании: прозрачность и системность менеджмента инноваций, стимулирование предпринимательства сотрудников, честная конкуренция идей и равенство возможностей.

Такая «антихрупкая культура» – редкость. И потому антихрупкие стратегии компаний – редкость в квадрате, ведь изменить культуру «под стратегию» – не поле перейти. При этом потрясения становятся с каждым днём драматичнее, и дарвинистские (то есть, антихрупкие) вопросы встают перед всеми [5]. Но многие ли смогут и успеют на них правильно ответить?