Панархия в кризисе

Мой бывший академический руководитель Алдас Крячунас из Purdue's Krannert School написал в 2006 году статью, в которой утверждал, что на адаптацию компаний Литвы к рыночной экономике после получения страной независимости существенно влияла их история и, в частности, их капитальные активы – здания и сооружения. Если они были построены в советский период, то компании испытывали много операционных проблем в новых рыночных обстоятельствах. И наоборот – старые, «досоветские» предприятия с рыночным менталитетом создателей, «впечатанным» (imprinted) в планировки офисов и цехов, заметно лучше адаптировались к рынку [A].

Компания – сложная система. Её будущее зависит не от того, какова она сейчас, а от того, какой она была в прошлом. Её история определяет эвристику её руководителей и работников, в том числе способы выживания и извлечения выгод из неприятностей. В физике это свойство системы называется гистерезис, а в менеджменте – зависимость от предшествующего развития (path-dependence) [B].

Как отреагирует компания на удар судьбы – будь то крах национальной валюты, разрыв связей с поставщиками, торпеда в борт от разрушающей технологии, война и бомбоубежища, ковид-чума или маски-шоу – в большой степени написано в её истории. Говорю это к тому, что все усилия по срочному насаждению антихрупкости в компании в преддверии «трясущихся 20-х» могут оказаться напрасными, потому что её ответ на атаку будет не «инновационным», а «архаичным». Правда, сказать с уверенностью наперёд мы ничего не можем, считает наука [C].

Значит, не стоит и пытаться? На мой взгляд, стоит. В арсенале антихрупких стратегий стратегия “do nothing” присутствует, но только для случаев, когда один из возможных исходов смертелен. Если же ты хочешь выстоять и приобрести там, где предельные потери приемлемы и не катастрофичны, нужно добиваться антихрупкости. Хотя бы для того, чтобы твой бизнес «вспомнил» её в следующей фазе панархии. (Что это за птица и зачем – в эссе ниже).

***

Бельгийский ботаник и экономист XIX века Поль Эмиль де Пюидт (Paul Émile de Puydt), рассуждая о гипотетической системе государственного правления, «вбирающей в себя все системы», использовал поэтический термин «панархия» (panarchy) [1]. В 2001 году экологи Гундерсон и Холлинг (Gunderson, Holling) обозначили им сумму сложных систем, находящихся во взаимной циклической адаптации [2].

Компания и её макросреда, представленная технологиями, экономикой, социумом и политикой – системы, адаптирующиеся друг к другу. То есть, это панархия, а сорокалетние волны Кондратьева – развёртка этой панархии вдоль оси времени и портрет происходящих в ней процессов: медленных фаз роста и эксплуатации, быстрых фаз распада и реорганизации [3].

Компания – неотъемлемая часть кондратьевской панархии. Её индивидуальная фаза роста и накопления (масштабирование и эффективная операционная деятельность) сменяется фазой разрушения и реорганизации (инновациями и становлением новой качественной базы для экспансии). Одновременно, компания подвержена воздействиям извне, ввергающим её в перестройку и обновление независимо от внутренних циклов. Эти внешние воздействия – регулярные циклические кризисы панархии и непредсказуемые, но постоянно происходящие катастрофы: «вечный дождь неопределённостей» (см. рисунок).

Повышенное внимание к фазе роста и пренебрежние фазой распада и изменений [4] – классическая иллюстрация рутинных когнитивных искажений управленцев, в первую очередь, hindsight bias, «ползучего детерминизма» [5]. В то же время, источник антихрупкости компании, то есть, её способности выстоять и выиграть в кризисе или катастрофических событиях, заключается как раз в концентрации на второй фазе: нужно готовиться к её наступлению, разумно действовать в ней, извлекать из неё выгоды и уроки.

Кондратьевские волны имеют хорошо выраженный календарь. В 2020 году мы вошли в десятилетнюю фазу реорганизации панархии: господствовавший тридцать лет уклад информационных и коммуникационных технологий сменяется укладом, основанном на технологиях «дополненного человека» (MANBRIC) [3]. Впереди – «трясущиеся 20-е», выводящие антихрупкость в безусловный стратегический приоритет практически любого бизнеса. Но определённость, даже по поводу предстоящих бед, – всё-таки хорошая новость: мы знаем, что нас ждут скверные годы, и мы готовимся к ним [6].

«Дождь неопределённостей», усугубляющий собственную кризисную повестку второй фазы кондратьевской панархии, – это «чёрные лебеди» Талеба, острые прикосновения хаоса. Их почти невозможно распознать заранее. При этом их угроза очевидно суммируется с угрозами предстоящего нам десятилетия смены технологических укладов.

С такой перспективы логика развития корпоративной культуры (консенсус о прошлом и плюрализм о будущем), большое число малых разнонаправленных инноваций, цели и содержание цифровой трансформации [7] внезапно становятся очень понятными: нам прямо сейчас необходима антихрупкая компания, способная работать и приобретать тогда, когда, казалось бы, наступает время гибнуть и терять [8]. Другими словами, только антихрупкость позволяет бизнесу пройти свою системную фазу роста и накопления во время фазы распада и реорганизации макросреды.