Теоретики-инноваторы
В архиве Курчатова хранятся методические рекомендации сотрудникам – учёным-ядерщикам – о том, как оформлять доклады на научно-технические темы для чиновников и партийных деятелей. Investor pitch deck, опередивший время: чёткая структура, ясная идея, простые слова, понятные аргументы, красивые диаграммы, запоминающиеся метафоры, тщательный хронометраж.
***
В условиях неопределенности лучшая стратегия – как у Берии при создании атомной бомбы: одновременно разрабатывать все возможные альтернативы. Проблема в том, что это ужасно затратно, и главные издержки связаны не с тем, что делать, а с тем, как делать, то есть, с технологиями. В советском атомном проекте на удешевление и ускорение (сделали за 4 года) сработали не столько шпионы и подвернувшиеся в германских трофеях 100 тонн урана, сколько теоретики-учёные, «на лету» придумывавшие новые технологии и обсчитывавшие их на логарифмической линейке и меловой доске [1].
В бизнесе, естественно, всё так же: у компании нет других вариантов справиться с неопределенностью внешнего окружения, кроме как через разнонаправленные инновации со сверхдозой эвристики для их удешевления и ускорения. Отсюда в последнюю пятилетку такая волна обучения корпоративному креативу – VUCA стимулирует панический спрос.
И хитрец, и дурак учат креативности, как скиллсету, который доступен каждому и которым каждый может воспользоваться ради той самой эвристической экономии ресурсов. Но не в коня корм, увы. Венчурных денег всё больше, а идей столько же. Более бесплодную стратегию подготовки кадров для создания атомной бомбы, чем натаскивание практиков на творчество, трудно представить. Покупать чохом стартапы на бирже гораздо плодотворнее.
Для того, чтобы крутились инновации, компании нужны не пятьдесят «креативных практиков» после краткосрочных курсов с дизайн-мышлением и ТРИЗ наперевес, а один фундаментально образованный теоретик, способный в воздухе рисовать сценарии развития экосистемы, там же строить под них альтернативные бизнес-модели, раскладывать на пилотные проекты в ассортименте, рынках и внутренних процессах, а потом садиться за excel и считать экономику всего этого, не пользуясь ничем, кроме грубых вычислений Ферми.
Инновации как катастрофы
У всякой инновационной затеи (знакомый пассионарий называет их «проектами «А давайте!») есть предельно допустимая для её стейкхолдеров катастрофичность. Например, миллион рублей безответных инвестиций, после которых нервы не выдерживают, и дело сворачивается. Или сто миллионов. Или тысяча безрезультатных человеко-часов рабочей группы и репутационные потери (те же деньги – ФОТ плюс упущенные возможности). Цена катастроф по всем вместе взятым экспериментам компании, сумма её провалов, предпринимательский Перл Харбор – это, очевидно, бюджет и, по нашему убеждению, единственно верный источник kpi инновационных проектов. Управлять нужно только этим портфелем катастроф: концентрация на негативной стороне стратегического поиска освобождает компанию от бремени позитивных целей в менеджменте инноваций – демотивирующих и по определению бессмысленных во всё возрастающей неопределенности внешней среды.
Но такую «венчурную» философию трудно принять менеджерам и собственникам, которые привыкли мыслить и управлять позитивно, то есть, в терминах целевых приобретений (клиентов, маржи и т.п.), а не априори признанных потерь. Они распространяют позитивное мышление и его инструментарий на всю стратегию компании, не отделяя в ней ту часть, которая является экстраполяцией прошлого (где позитивные kpi верны), от предпринимательского зондирования будущего (где позитивные kpi вредоносны). Результат такого смешения – плановые инновации, что и оксюморон, и стратегическая угроза для существования бизнеса.
Ни у кого больше нет линейно развивающегося внешнего окружения и избыточной маржи, чтобы оплачивать уютные привычки, приобретенные в нулевые и десятые, когда кризисы были просто коррекциями.
Панархия в кризисе
Мой бывший академический руководитель Алдас Крячунас из Purdue's Krannert School написал в 2006 году статью, в которой утверждал, что на адаптацию компаний Литвы к рыночной экономике после получения страной независимости существенно влияла их история и, в частности, их капитальные активы – здания и сооружения. Если они были построены в советский период, то компании испытывали много операционных проблем в новых рыночных обстоятельствах. И наоборот – старые, «досоветские» предприятия с рыночным менталитетом создателей, «впечатанным» (imprinted) в планировки офисов и цехов, заметно лучше адаптировались к рынку [A].
Компания – сложная система. Её будущее зависит не от того, какова она сейчас, а от того, какой она была в прошлом. Её история определяет эвристику её руководителей и работников, в том числе способы выживания и извлечения выгод из неприятностей. В физике это свойство системы называется гистерезис, а в менеджменте – зависимость от предшествующего развития (path-dependence) [B].
Как отреагирует компания на удар судьбы – будь то крах национальной валюты, разрыв связей с поставщиками, торпеда в борт от разрушающей технологии, война и бомбоубежища, ковид-чума или маски-шоу – в большой степени написано в её истории. Говорю это к тому, что все усилия по срочному насаждению антихрупкости в компании в преддверии «трясущихся 20-х» могут оказаться напрасными, потому что её ответ на атаку будет не «инновационным», а «архаичным». Правда, сказать с уверенностью наперёд мы ничего не можем, считает наука [C].
Значит, не стоит и пытаться? На мой взгляд, стоит. В арсенале антихрупких стратегий стратегия “do nothing” присутствует, но только для случаев, когда овчинка не стоит выделки. Если же ты хочешь выстоять и приобрести там, где другие падают и теряют, нужно добиваться антихрупкости. Хотя бы для того, чтобы твой бизнес «вспомнил» её в следующей фазе панархии. (Что это за птица и зачем – в эссе ниже).
***
Бельгийский ботаник и экономист XIX века Поль Эмиль де Пюидт (Paul Émile de Puydt), рассуждая о гипотетической системе государственного правления, «вбирающей в себя все системы», использовал поэтический термин «панархия» (panarchy) [1]. В 2001 году экологи Гундерсон и Холлинг (Gunderson, Holling) обозначили им сумму сложных систем, находящихся во взаимной циклической адаптации [2].
Компания и её макросреда, представленная технологиями, экономикой, социумом и политикой – системы, адаптирующиеся друг к другу. То есть, это панархия, а сорокалетние волны Кондратьева – развёртка этой панархии вдоль оси времени и портрет происходящих в ней процессов: медленных фаз роста и эксплуатации, быстрых фаз распада и реорганизации [3].
Компания – неотъемлемая часть кондратьевской панархии. Её индивидуальная фаза роста и накопления (масштабирование и эффективная операционная деятельность) сменяется фазой разрушения и реорганизации (инновациями и становлением новой качественной базы для экспансии). Одновременно, компания подвержена воздействиям извне, ввергающим её в перестройку и обновление независимо от внутренних циклов. Эти внешние воздействия – регулярные циклические кризисы панархии и непредсказуемые, но постоянно происходящие катастрофы: «вечный дождь неопределённостей» (см. рисунок).
Повышенное внимание к фазе роста и пренебрежние фазой распада и изменений [4] – классическая иллюстрация рутинных когнитивных искажений управленцев, в первую очередь, hindsight bias, «ползучего детерминизма» [5]. В то же время, источник антихрупкости компании, то есть, её способности выстоять и выиграть в кризисе или катастрофических событиях, заключается как раз в концентрации на второй фазе: нужно готовиться к её наступлению, разумно действовать в ней, извлекать из неё выгоды и уроки.
Кондратьевские волны имеют хорошо выраженный календарь. В 2020 году мы вошли в десятилетнюю фазу реорганизации панархии: господствовавший тридцать лет уклад информационных и коммуникационных технологий (ICT) сменяется укладом, основанном на технологиях «дополненного человека» (MANBRIC) [3]. Впереди – «трясущиеся 20-е», выводящие антихрупкость в безусловный стратегический приоритет практически любого бизнеса. Но определённость, даже по поводу предстоящих бед, – всё-таки хорошая новость: мы знаем, что нас ждут скверные годы, и мы готовимся к ним [6].
«Дождь неопределённостей», усугубляющий собственную кризисную повестку второй фазы кондратьевской панархии, – это «чёрные лебеди» Талеба, острые прикосновения хаоса. Их почти невозможно распознать заранее. При этом их угроза очевидно суммируется с угрозами предстоящего нам десятилетия смены технологических укладов.
С такой перспективы логика развития корпоративной культуры (консенсус о прошлом и плюрализм о будущем), разнонаправленность и высокий темп инноваций, цели и содержание цифровой трансформации (все эти микросервисы и DevOps) [7] внезапно становятся очень понятными: нам прямо сейчас необходима антихрупкая компания, способная работать и приобретать тогда, когда наступает время гибнуть и терять [8]. Другими словами, только антихрупкость позволяет бизнесу пройти свою системную фазу роста и накопления во время фазы распада и реорганизации макросреды.
Эрзац-опыт, приобретённый в будущем
Мозг использует практически идентичные механизмы для воспоминаний о прошлом и для представления будущего [1]. Люди, лишившиеся памяти из-за повреждения гиппокампа, не могли описать возможные варианты будущего [2]. Дети начинают воображать будущее только после того, как у них формируется способность вспоминать прошлый опыт [3].
Мы можем учиться, представляя будущее, так же, как учимся, извлекая аналогии из прошлого. Диалог о будущем компании в формате плюрализма и состязания альтернативных сценариев ценен в такой же степени, как диалог о прошлом, обобщающий опыт и вырабатывающий лучшие практики [4]. Герман Кан (Herman Kahn) называл процесс обучения через конструирование будущего формированием «эрзац-опыта» (ersatz experience) [5].
(Герман Кан – крупная фигура, американский «оборонный интеллектуал» времён холодной войны. Он первый заявил, что исторический масштаб и беспрецедентность феномена атомного оружия требует основывать стратегию государства на воображаемом будущем [6].
Кстати, сценарное планирование перекочевало из военной сферы в бизнес благодаря Кану (для меня – интересная новость). В начале 1970-х Кан убедил Пьера Уэка (Pierre Wack), главу департамента планирования Royal Dutch Shell, использовать сценарии для оценки фундаментальных перемен в арабском мире, что в итоге обеспечило Shell выживание в нефтяном кризисе 1973 года [7].)
Компаниям нужны конкурирующие сценарии будущего, чтобы на них учиться, приобретать «эрзац-опыт» и нацеливать своё предпринимательство и инновации, таким образом формируя стратегию [8].
При этом, два или три сценария лучше, чем восемь или пятнадцать. Про когнитивные искажения в форсайте я писал много раз, но вот ещё одна любопытная их иллюстрация: испытуемый, которого просили сформулировать одну альтернативу «главному» способу достижения цели, легко справлялся с задачей, а итоговый результат оказывался более качественным за счет снижения чрезмерной самоуверенности (overconfidence bias); если же ему предлагали сочинить восемь альтернатив, они оказывались надуманными, а результат тяготел к «главному» способу достижения цели – фантастичность вариантов только «подстёгивала» когнитивное искажение [9]. Сценарии не должны быть безумны (crazy), добавляет The Economist, конструируя будущее, нам следует оставаться в границах реальности [10].
Фантастикой отдаёт и сам призыв учиться у будущего, но, если присмотреться к тому, как мы мыслим и принимаем решения, он вполне обоснован и прагматичен.
«Антихрупкие» правила и советы директоров
Одна из тем, которой мы занимаемся в VVSC – вклад наблюдательных советов или советов директоров частных компаний в разработку стратегии.
На входе в «трясущиеся 20-е» советы директоров могут создать критически ценный для своих компаний актив, сформулировав верхнеуровневые «антихрупкие» правила двух типов: позитивного и негативного. Мы смотрим в окно и считаем эту задачу растущей в своей срочности и важности.
Действуя в стратегической философии, которая предполагает консенсус о прошлом компании и плюрализм в отношении её будущего [1-3], советы должны воспользоваться методом case study и выработать «надстройку» к стратегии – специфичные для конкретного бизнеса правила извлечения выгод из предстоящих катастрофических событий.
Материал для формулирования «антихрупких» правил – «личные» кейсы компании о её прошлом и будущем. Первые пишутся до вовлечения членов совета, а вторые фиксируются после завершения дискусии. Выработанные советом «антихрупкие» правила вместе с аргументирующими их кейсами коммуницируются компании.
Канва дискуссии совета выглядит так:
Кейсы о прошлом
- Были ли в нашем прошлом катастрофические внешние или внутренние события, в которых мы не только не несли потери, но, напротив, оказывались в выигрыше?
- Почему так происходило? Что мы сделали правильно до и во время тех событий, и это обеспечило нам выигрыш?
- Какое позитивное правило мы можем вывести из таких фактов о прошлом («мы выиграем в будущих катастрофах, поступая так-то и так-то»)?
Кейсы о будущем
- Видим ли в нашем будущем катастрофические внешние или внутренние события, которые мы не сумеем обратить себе во благо?
- Почему именно не сумеем? Что мы делаем неправильно сейчас и можем сделать неправильно при наступлении таких событий, и это не позволит нам обратить их себе на пользу?
- Какое негативное правило мы можем вывести из таких гипотез о будущем («мы выиграем в будущих катастрофах, избегая действовать так-то и так-то»)?