Теоретики-инноваторы
[1] "Курс 83. Как атом изменил нашу жизнь. Часть 2. История советской атомной бомбы." Арзамас, 2020 https://arzamas.academy/courses/83/2
Скопировать постоянный линк
[1] "Курс 83. Как атом изменил нашу жизнь. Часть 2. История советской атомной бомбы." Арзамас, 2020 https://arzamas.academy/courses/83/2
Скопировать постоянный линк
Мой бывший академический руководитель Алдас Крячунас из Purdue's Krannert School написал в 2006 году статью, в которой утверждал, что на адаптацию компаний Литвы к рыночной экономике после получения страной независимости существенно влияла их история и, в частности, их капитальные активы – здания и сооружения. Если они были построены в советский период, то компании испытывали много операционных проблем в новых рыночных обстоятельствах. И наоборот – старые, «досоветские» предприятия с рыночным менталитетом создателей, «впечатанным» (imprinted) в планировки офисов и цехов, заметно лучше адаптировались к рынку [A].
Компания – сложная система. Её будущее зависит не от того, какова она сейчас, а от того, какой она была в прошлом. Её история определяет эвристику её руководителей и работников, в том числе способы выживания и извлечения выгод из неприятностей. В физике это свойство системы называется гистерезис, а в менеджменте – зависимость от предшествующего развития (path-dependence) [B].
Как отреагирует компания на удар судьбы – будь то крах национальной валюты, разрыв связей с поставщиками, торпеда в борт от разрушающей технологии, война и бомбоубежища, ковид-чума или маски-шоу – в большой степени написано в её истории. Говорю это к тому, что все усилия по срочному насаждению антихрупкости в компании в преддверии «трясущихся 20-х» могут оказаться напрасными, потому что её ответ на атаку будет не «инновационным», а «архаичным». Правда, сказать с уверенностью наперёд мы ничего не можем, считает наука [C].
Значит, не стоит и пытаться? На мой взгляд, стоит. В арсенале антихрупких стратегий стратегия “do nothing” присутствует, но только для случаев, когда овчинка не стоит выделки. Если же ты хочешь выстоять и приобрести там, где другие падают и теряют, нужно добиваться антихрупкости. Хотя бы для того, чтобы твой бизнес «вспомнил» её в следующей фазе панархии. (Что это за птица и зачем – в эссе ниже).
***
Бельгийский ботаник и экономист XIX века Поль Эмиль де Пюидт (Paul Émile de Puydt), рассуждая о гипотетической системе государственного правления, «вбирающей в себя все системы», использовал поэтический термин «панархия» (panarchy) [1]. В 2001 году экологи Гундерсон и Холлинг (Gunderson, Holling) обозначили им сумму сложных систем, находящихся во взаимной циклической адаптации [2].
Компания и её макросреда, представленная технологиями, экономикой, социумом и политикой – системы, адаптирующиеся друг к другу. То есть, это панархия, а сорокалетние волны Кондратьева – развёртка этой панархии вдоль оси времени и портрет происходящих в ней процессов: медленных фаз роста и эксплуатации, быстрых фаз распада и реорганизации [3].
Компания – неотъемлемая часть кондратьевской панархии. Её индивидуальная фаза роста и накопления (масштабирование и эффективная операционная деятельность) сменяется фазой разрушения и реорганизации (инновациями и становлением новой качественной базы для экспансии). Одновременно, компания подвержена воздействиям извне, ввергающим её в перестройку и обновление независимо от внутренних циклов. Эти внешние воздействия – регулярные циклические кризисы панархии и непредсказуемые, но постоянно происходящие катастрофы: «вечный дождь неопределённостей» (см. рисунок).
Повышенное внимание к фазе роста и пренебрежние фазой распада и изменений [4] – классическая иллюстрация рутинных когнитивных искажений управленцев, в первую очередь, hindsight bias, «ползучего детерминизма» [5]. В то же время, источник антихрупкости компании, то есть, её способности выстоять и выиграть в кризисе или катастрофических событиях, заключается как раз в концентрации на второй фазе: нужно готовиться к её наступлению, разумно действовать в ней, извлекать из неё выгоды и уроки.
Кондратьевские волны имеют хорошо выраженный календарь. В 2020 году мы вошли в десятилетнюю фазу реорганизации панархии: господствовавший тридцать лет уклад информационных и коммуникационных технологий (ICT) сменяется укладом, основанном на технологиях «дополненного человека» (MANBRIC) [3]. Впереди – «трясущиеся 20-е», выводящие антихрупкость в безусловный стратегический приоритет практически любого бизнеса. Но определённость, даже по поводу предстоящих бед, – всё-таки хорошая новость: мы знаем, что нас ждут скверные годы, и мы готовимся к ним [6].
«Дождь неопределённостей», усугубляющий собственную кризисную повестку второй фазы кондратьевской панархии, – это «чёрные лебеди» Талеба, острые прикосновения хаоса. Их почти невозможно распознать заранее. При этом их угроза очевидно суммируется с угрозами предстоящего нам десятилетия смены технологических укладов.
С такой перспективы логика развития корпоративной культуры (консенсус о прошлом и плюрализм о будущем), разнонаправленность и высокий темп инноваций, цели и содержание цифровой трансформации (все эти микросервисы и DevOps) [7] внезапно становятся очень понятными: нам прямо сейчас необходима антихрупкая компания, способная работать и приобретать тогда, когда наступает время гибнуть и терять [8]. Другими словами, только антихрупкость позволяет бизнесу пройти свою системную фазу роста и накопления во время фазы распада и реорганизации макросреды.
[1] P. E. de Puydt, Panarchy, first published in French in the Revue Trimestrielle, Bruxelles, July 1860. https://www.panarchy.org/depuydt/1860.eng.html.
[2] Gunderson, L., Holling, C. S., Panarchy: Understanding Transformations in Systems of Humans and Nature, Island Press, p.21, 2001. https://doi.org/10.1016/S0006-3207(03)00041-7.
[3] https://veraviastrategy.com/lyric-notes-on-strategic-foresight-framework.
[4] Chikumbo, O., Norris, S.L.C, 2015. Futuristic smart architecture for a rapid disaster response. In: Masys, A.J. (Ed.), Disaster Management: Enabling Resilience. Springer, Cham, pp. 39–64. https://doi.org/10.1007/978-3-319-08819-8_3.
[5] https://en.wikipedia.org/wiki/Hindsight_bias.
[6] https://veraviastrategy.com/dual-purpose-future.
[7] Ramezani, Javaneh & Camarinha-Matos, Luis M., 2020. "Approaches for resilience and antifragility in collaborative business ecosystems," Technological Forecasting and Social Change, Elsevier, vol. 151(C). https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.119846.
[8] https://veraviastrategy.com/antifragile-rules-and-boards-of-directors.
[A] Kriauciunas, Aldas & Kale, Prashant. (2006). The impact of socialist imprinting and search on resource change: A study of firms in Lithuania. Strategic Management Journal. 27. 659 - 679. 10.1002/smj.537. https://doi.org/10.1002/smj.537.
[B] Dahlberg, R., 2015. Resilience and complexity: conjoining the discourses of two contested concepts. J. Curr. Cult. Res 7, 541–557. https://doi.org/10.3384/cu.2000.1525.1573.
[C] Devendorf, E., Zeliff, K., Jabbour, K., 2017. Characterization of antifragility in cyber systems using a susceptibility metric. In: Proceedings of the Computers and Information in Engineering Conference, pp. 1–11. https://doi.org/10.1115/DETC2016-60230.
Скопировать постоянный линк
Мозг использует практически идентичные механизмы для воспоминаний о прошлом и для представления будущего [1]. Люди, лишившиеся памяти из-за повреждения гиппокампа, не могли описать возможные варианты будущего [2]. Дети начинают воображать будущее только после того, как у них формируется способность вспоминать прошлый опыт [3].
Мы можем учиться, представляя будущее, так же, как учимся, извлекая аналогии из прошлого. Диалог о будущем компании в формате плюрализма и состязания альтернативных сценариев ценен в такой же степени, как диалог о прошлом, обобщающий опыт и вырабатывающий лучшие практики [4]. Герман Кан (Herman Kahn) называл процесс обучения через конструирование будущего формированием «эрзац-опыта» (ersatz experience) [5].
(Герман Кан – крупная фигура, американский «оборонный интеллектуал» времён холодной войны. Он первый заявил, что исторический масштаб и беспрецедентность феномена атомного оружия требует основывать стратегию государства на воображаемом будущем [6].
Кстати, сценарное планирование перекочевало из военной сферы в бизнес благодаря Кану (для меня – интересная новость). В начале 1970-х Кан убедил Пьера Уэка (Pierre Wack), главу департамента планирования Royal Dutch Shell, использовать сценарии для оценки фундаментальных перемен в арабском мире, что в итоге обеспечило Shell выживание в нефтяном кризисе 1973 года [7].)
Компаниям нужны конкурирующие сценарии будущего, чтобы на них учиться, приобретать «эрзац-опыт» и нацеливать своё предпринимательство и инновации, таким образом формируя стратегию [8].
При этом, два или три сценария лучше, чем восемь или пятнадцать. Про когнитивные искажения в форсайте я писал много раз, но вот ещё одна любопытная их иллюстрация: испытуемый, которого просили сформулировать одну альтернативу «главному» способу достижения цели, легко справлялся с задачей, а итоговый результат оказывался более качественным за счет снижения чрезмерной самоуверенности (overconfidence bias); если же ему предлагали сочинить восемь альтернатив, они оказывались надуманными, а результат тяготел к «главному» способу достижения цели – фантастичность вариантов только «подстёгивала» когнитивное искажение [9]. Сценарии не должны быть безумны (crazy), добавляет The Economist, конструируя будущее, нам следует оставаться в границах реальности [10].
Фантастикой отдаёт и сам призыв учиться у будущего, но, если присмотреться к тому, как мы мыслим и принимаем решения, он вполне обоснован и прагматичен.
[1] Schacter, D. L., Addis, D. R., Hassabis, D., Martin, V. C., Spreng, R. N., & Szpunar, K. K. 2012. The future of memory: Remembering, imagining, and the brain. Neuron, 76(4): 677–694.
[2] Hassabis, D., Kumaran, D., Vann, S. D., & Maguire, E. A. 2007. Patients with hippocampal amnesia cannot imagine new experiences. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 104(5): 1726–1731.
[3] Busby, J., & Suddendorf, T. 2005. Recalling yesterday and predicting tomorrow. Cognitive Development, 20(3): 362–372.
[4] https://veraviastrategy.com/dialogues-of-future-and-past
[4] Kahn, H. 1965. On escalation: Metaphors and scenarios. New York: Praeger.
[5] Kahn, H. 1960. On thermonuclear war. Princeton, NJ: Princeton University Press.
[6] Kleiner, A. 2008. The age of heretics: A history of the radical thinkers who reinvented corporate management (2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
[7] Scoblic, J. P. 2020. Strategic Foresight as Dynamic Capability: A New Lens on Knightian Uncertainty. Harvard Business School.
[8] Sanna, L. J., Schwarz, N., & Stocker, S. L. 2002. When debiasing backfires: Accessible content and accessibility experiences in debiasing hindsight. Journal of Experimental Psychology. Learning, Memory, and Cognition, 28(3): 497–502.
[9] The Economist. 2019. Why it’s worth reading crazy-sounding scenarios about the future. July 6: http://www.economist.com/leaders/2019/07/06/why-its-worth-reading-crazy-sounding-scenariosabout-the-future.
Иллюстрация: “Herman Kahn”, David Levine: https://shop.nybooks.com/collections/david-levine
Скопировать постоянный линк
Одна из тем, которой мы занимаемся в VVSC – вклад наблюдательных советов или советов директоров частных компаний в разработку стратегии.
На входе в «трясущиеся 20-е» советы директоров могут создать критически ценный для своих компаний актив, сформулировав верхнеуровневые «антихрупкие» правила двух типов: позитивного и негативного. Мы смотрим в окно и считаем эту задачу растущей в своей срочности и важности.
Действуя в стратегической философии, которая предполагает консенсус о прошлом компании и плюрализм в отношении её будущего [1-3], советы должны воспользоваться методом case study и выработать «надстройку» к стратегии – специфичные для конкретного бизнеса правила извлечения выгод из предстоящих катастрофических событий.
Материал для формулирования «антихрупких» правил – «личные» кейсы компании о её прошлом и будущем. Первые пишутся до вовлечения членов совета, а вторые фиксируются после завершения дискусии. Выработанные советом «антихрупкие» правила вместе с аргументирующими их кейсами коммуницируются компании.
Канва дискуссии совета выглядит так:
Кейсы о прошлом
Кейсы о будущем