От восторга неофита к созиданию и обмену
В жизни я брался за тысячу дел, но только в одном-двух, кажется, добрался до фазы 3. И то не точно. Зато в прожектах, не преодолевших фазы 1, я - Наполеон.
Эссе и аннотации
Стратегия без стратегии или стратегический оппортунизм
Если компания отправит в шреддер миссию, видение, цели, стратегию и приложит осознанные систематические усилия, во-первых, к «разговору о будущем» с внутренними и внешними стейкхолдерами, обеспечивая на радаре топ-менеджмента постоянное присутствие нескольких взаимоисключающих сценариев, и, во-вторых, к «машине инноваций», производящей под каждый из этих сценариев новые продукты и процессы, то эта стратегия без стратегии или, точнее, стратегический оппортунизм даст лучший результат как в устойчивости, так и в деньгах.
Ложная вера форсайта
Рикардо Векьято (Riccardo Vecchiato) с коллегами из Kingston Business School в статье “Foresight, cognition, and long‐term performance” пишут, что форсайт – мощное средство формирования у топ-менеджеров «новых стратегических убеждений» о будущем. Одновременно, сам форсайт подвержен когнитивным искажениям участвующих в нём руководителей. Такая порочная замкнутость на себя ведёт к тому, что стратегические решения, принятые по результатам форсайта, с большой вероятностью оказываются ошибочными, а сложившееся в процессе форсайта новые убеждения топ-менеджеров становятся источником корпоративного упрямства и инерции, тормозом в адаптации бизнеса к нераспознанным реалиям. В этом смысле, главный вызов для участников форсайта, формулирующих стратегию компании – это критическое восприятие собственного нового взгляда на будущее, своей новой веры [1].
Канеман [2] и его последователи из области стратегического менеджмента [3-5] сходятся на четырёх когнитивных искажениях, наиболее сильно деформирующих форсайт и стратегические решения:
• Излишняя самоуверенность (overconfidence bias)*
• Рамочная предубеждённость (framing bias)
• Эффект желательности (desirability bias)
• Заблуждение при планировании (planning fallacy)
Если уверенность менеджера в своём знании о будущем превосходит реальные точность и обоснованность этого знания [6], он склонен фиксироваться на провальном образе действий [7]. Руководители, успешные в прошлом, тяготеют к повторению прежних решений, игнорируя изменение внешних условий [8].
Рамочная предубеждённость описывается ситуацией, в которой восприятие проблемы руководителем так искажено её подачей, что идентичная проблема в другом представлении получает другие интерпретацию и решение [9].
Эффект желательности возникает, когда новые идеи, продукты или технологии обещают долгожданное решение давних проблем, и менеджеры переоценивают вероятность именно такого положительного развития событий [10].
Заблуждение при планировании означает склонность менеджеров систематически преувеличивать результат, которого они могут достичь за период времени, или недооценивать время, требуемое для достижения результата [11]. Руководители высшего звена склонны выстраивать сценарии, которые экстраполируют настоящее в будущее, фокусируясь при этом на оптимистических предположениях форсайта и отвергая пессимистические [12].
Что можно противопоставить когнитивным искажениям в форсайте? Вероятно, работа с мышлением индивидуальных топ-менеджеров даст эффект. Скорее всего, будут полезны локальные методологические приёмы при проведении форсайта (формирование групп, циклы проверки и т.д).
Но более диверсифицированной, долговечной, независимой от отдельного человека выглядит система (или, скорее, культура) стратегического корпоративного форсайта, основанная на критическом рационализме, по которому критерием объективного качества идей считается их доступность для обсуждения и оценки (accessibility & assessability) [13, 14]. Такая культура означает взаимодействие компании с будущим через управление двумя портфелями, наполненными конкурирующими идеями – идеями сценариев и идеями инноваций. В такой культуре устойчивое к когнитивным искажениям и стратегическим ошибкам развитие требует поддержания на «радаре» топ-менеджмента нескольких альтернативных сценариев отдалённой перспективы (вместо консенсусного «единого видения») и непрерывного зондирования близкой перспективы продуктовыми и процессными инновациями, которые возникают в контексте этих сценариев [1, 15].
* К overconfidence bias можно было бы добавить шесть его «близких братьев», с которыми, как нам кажется, мы иногда сталкиваемся в проектах:
• Dunning-Kruger effect
• Hard-easy effect
• Illusion of control
• Illusory superiority
• Lake Wobegon effect
• Optimism bias
[1] Vecchiato, R., Favato, G., Maddaloni, F., & Do, H. (2019). Foresight, cognition, and long‐term performance: Insights from the automotive industry and opportunities for future research. Futures & Foresight Science. https://doi.org/10.1002/ffo2.25
[2] Kahneman, D., & Tversky, A. (1974). Judgement under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185, 1124–1131.
[3] Konrad, K., Markard, J., & Ruef, A. (2012). Strategic responses to fuel cell hype and disappointment. Technological Forecasting and Social Change, 79(6), 1084–1098. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2011.09.008
[4] Meissner, P., & Wulf, T. (2013). Cognitive benefits of scenario planning: Its impact on biases and decision quality. Technological Forecasting and Social Change, 80, 801–814. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2012.09.011
[5] Rowe, G., Wright, G., & Mc, Call A. (2005). Judgment change during Delphi‐like procedures. The role of majority influence, expertise, and confidence. Technological Forecasting and Social Change, 72, 377–399. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2004.03.004
[6] Simon, M., & Houghton, S. M. (2003). The relationship between overconfidence and the introduction of risky products: Evidence from a field study. Academy of Management Journal, 46, 139–149. https://doi.org/10.5465/30040610
[7] Whyte, G., Saks, A. M., & Hook, S. (1997). When success breeds failure: The role of self‐efficacy in escalating commitment to a losing course of action. Journal of Organizational Behavior, 18, 415–432. https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199709)...
[8] Audia, P. G., Locke, E. A., & Smith, K. G. (2000). The paradox of success. Academy of Management Journal, 43, 837–53. https://doi.org/10.5465/1556413
[9] Kaplan, S. (2008). Framing contests: Strategy making under uncertainty. Organization Science, 19, 729–752. https://doi.org/10.1287/orsc.1070.0340
[10] Echen, P., Gnatzy, T., & von der Gracht, H. A. (2011). Desirability in foresight. Consequences for decision quality based on Delphi results. Technological Forecasting and Social Change, 78, 1654–1670. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2011.05.006
[11] Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313–327. https://apps.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a047747.pdf
[12] Newby‐Clark, I. R., Ross, M., Buehler, R., & Griffin, D. W. (2000). People focus on optimistic scenarios and disregard pessimistic scenario when predicting task completion times. Journal of Experimental Psychology Applied, 6, 171–182. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/1076-898X.6.3.171
[13] Popper, Karl, 1979. Objective Knowledge, Oxford: Oxford University Press.
[14] Ali Paya, Critical Rationalism as a Theoretical Framework for Futures Studies and Foresight, Futures. https://doi.org/10.1016/j.futures.2017.12.005
[15] Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt, “The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations”, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1 (Mar., 1997), pp. 1-34. https://www.jstor.org/stable/i341376
Скопировать постоянный линк
Тренинги по продажам как протез эмпатии
Думать головой другого человека – ключевая способность маркетолога. Главное условие его профпригодности. Вопрос, можно ли натренировать ту часть мозга, которая отвечает за акты телепортации в головы других людей, спорный. Не буду в него углубляться, поделюсь только своим личным наблюдением: тот, кто умеет легко и непринужденно ставить себя на место другого, скорее всего будет страдать от повышенной и назойливой потребности в самокопании и рефлексии.
Работая с компаниями, мы не только консультируем и учим, но иногда еще и ставим эксперименты. На прошлой неделе завершился один такой эксперимент. Известный вам хорошо Фёдор Рагин, мой коллега, сочнил небольшой курс по склонению числительных (как? не по стратегии? - нет, стратегия для слабаков) и провел через него группу молодых, талантливых, подающих большие надежды сотрудников одной очень крупной компании. Курс предварялся вопросом о том, насколько хорошо ты знаешь русский язык и каковы твои предположения о том, насколько хорошо ты сдашь тест. Потом - тест до обучения, обучение и тест после. Ну и статистика, в которой много интересного.
На всех этих материалах развернулась отличная дискуссия. Не о склонениях, конечно, а о когнитивных искажениях, эффекте Даннинга-Крюгера, в частности, и многом другом.
Вот что отметили маркетологи: представители их профессии часто имеют низкую самооценку. Цитата из обсуждения: «постоянно замечаю у коллег принижение собственных способностей, склонность к рефлексии и низкой самооценке». Эксперимент это подтвердил, маркетологи занизили оценку своего знания предмета до обучения.
Еще вывод из дискуссии: маркетолог не может быть предпринимателем, потому что рефлексирующий с утра до ночи предприниматель не в состоянии ничего предпринимать.
Наконец, продавец и маркетолог – два разных, нескрещивающихся вида. Продавец (даже в сложных проектных продажах, казалось бы, требующих глубоких отношений с клиентом) в восприятии реакции окружающего мира на свои действия должен быть немного «отморожен», иметь постоянный уровень «анестетика» в крови. Но как же, скажете вы, а видеть/слышать/чувствовать клиента? Тренинги по продажам – безусловно превосходящий эмпатию инструмент и ответ на все вопросы!
Анастасия Сербинова
***
Анастасия Сербинова, разбирая нетипичную для нас корпоративную программу, пишет о лучших маркетологах и их ранимых душах. Её рассказ напоминает об «Альтисте Данилове» Владимира Орлова – там герой, чтобы великолепно играть, должен был чувствовать все страдания мира.
В сухом остатке этой программы осталась ещё одна вещь (полезная для случаев, когда мы выступаем в ролях дизайнеров и тьюторов). Три теста (первый - на когнитивное искажение, второй и третий - на знание правил склонения числительных до и после самообучения) показали интересное.
63% участников переоценили своё умение склонять числительные (то есть, их тест на склонение до обучения дал результат хуже, чем они предположили при самооценке). 70% из этих участников после обучения улучшили свой результат.
37% участников занизили свои знания во время предварительной самооценки (их тест на склонение до обучения оказался лучше, чем предположения). Но 67% этой подгруппы не улучшили свой результат после обучения.
Из этого следует контритуитивная (для меня) гипотеза: те, кто переоценивают свои способности решить задачу, вероятно, улучшат результат после самообучения, а те, кто недооценивают себя, вероятно, не улучшат.
Если допустить, что сказанное верно, и это отзвук Даннинга-Крюгера или других уместных тут искажений, то прикладной вывод может быть таким: недооценивших себя нужно дополнительно контролировать и, возможно, вести по особому треку, ставить промежуточные цели, исходя из того, что эффективность их самообучения ниже, чем у переоценившей себя части аудитории.
Если сказаное – ошибка (выборка маленькая, а контроль за экспериментом не ахти – программа предполагала самостоятельную работу слушателей с файлами в облаке Google, в ней не было общих вебинаров), то беда не велика: дополнительный контроль всё равно сработает на улучшение результата второй части группы. Правда, в этом случае тьютор затратит больше ресурсов, а первая часть группы ощутит укол несправедливости.
Фёдор Рагин
Павел Буре идет на войну
Мой друг, крутой и оптимистичный предприниматель, сегодня сказал: "Я не стал участвовать в твоём опросе о "военном форсайте", потому что боюсь даже прикасаться к этой теме". И согласился с моим предположением, что 15 лет назад он бы спокойно проголосовал.
По мере развертывания двух глобальных конфликтов 20-го века малый и средний бизнес (МСБ) стран с рыночной экономикой недолго оставался на периферии внимания правительств. Приоритет в государственных военных контрактах и доступе к дефицитным ресурсам, конечно, всегда отдавался крупным отраслевым игрокам. Но воюющие государства раньше (Германия, Япония [4, 5, 7, 8]) или позже (Российская Империя, США, Италия [1, 2, 3, 6]) осознавали, что роль малых фирм в военных материальных поставках и сервисе тоже может быть существенной, а в поддержании нормального функционирования тыла – и вовсе решающей. В результате для МСБ создавалось специальное законодательное поле, принимались меры поддержки, вводилось дополнительное регулирование [1-5]. Некоторые исследователи считают, что непоследовательность и неэффективность государств в «военных» отношениях с МСБ усложнили как течение конфликтов, так и послевоенное востановление [2, 6].
Победа страны в войне и последующая мирная конверсия – это вызов и, одновременно, возможность для её национального малого бизнеса [3]. Интересно, что поражение, уничтожение старого государства и становление нового рассматриваются в [6-8] так же – для «демобилизованных» МСБ это и вызов, и стратегическая возможность.
Несколько дней назад в эссе «Будущее двойного назначения» мы написали, что выработка «военного» сценария в рамках форсайта компании – это задача, актуальность которой, похоже, растёт [9]. Затем, развивая чувствительный сюжет, мы задали владельцам и сотрудникам частных предприятий вопрос: «В случае конфликта, сравнимого с 1-й и 2-й мировыми войнами, деятельность вашей фирмы или организации, скорее всего, продолжится/прекратится». 50 человек ответили «скорее всего, продолжится», 47 – «скорее всего, прекратится» [10]. Совершенно не претендуя на репрезентативность, отметим, что желание иметь какую-то созидательную стратегию на случай «большой войны» скрыто или явно присутствует у совсем не маргинальной части респондентов, и что проголосовавшие за продолжение деятельности – в своей массе люди из МСБ.
Война как предмет разговора о будущем бизнеса, как сюжет для форсайта, по нашему мнению, уже довольно долго звучит слабым, но глобальным сигналом (weak signal), предвестником драматических изменений или, как говорил Игорь Ансофф (Igor Ansoff), грядущим «стратегическим сюрпризом» [11]. Элина Хилтунен (Elina Hiltunen) из Aalto University School of Economics, в своей диссертации о слабых сигналах предложила такой неформальный «тест»: «…если сюжет о будущем, затронутый в беседе за чашкой кофе, вызывает одну из перечисленных реакций, он может считаться слабым сигналом:
• Ваши коллеги начинают смеяться.
• Коллеги оппонируют: «Такого никогда не случится!»
• Люди заинтересовываются.
• Ни один про это раньше не слышал.
• Быстро становится понятно, что об этом не принято говорить (табу)» [12].
Предложите своим молодым счастливым сотрудникам обсудить картину глобальной конфронтации и разработать на такой случай выигрышную стратегию для вашего бизнеса. Что покажет тест Элины Хилтунен? (Мы не знаем.)
Будущее не определяется прошлым, но несёт в себе его черты. Знать историю – колоссальное преимущество. Да и, кстати, анализ литературы – важнейший метод форсайта [13]. Поэтому, решив готовиться к походу, для начала вглядитесь в новейшую историю и поищите значимые в вашем контексте факты о войне, государстве и бизнесе:
1. Как в первой и второй мировых войнах правительства основных противоборствующих стран с рыночными экономиками регулировали вашу отрасль (если у неё в то время не было аналогов, смотрите на субституты) в процессе мобилизации и демобилизации МСБ?
2. Что обязаны были делать в это время малые и средние компании вашей отрасли? На какие самостоятельные действия у них оставались право и ресурсы?
3. Какие из их самостоятельных действий оказались необходимыми для выживания? Какие стратегии обернулись фатальными для их бизнеса? Какие стали выигрышными (обеспечили не только выживание, но и рост)?
4. Какие компании вашей отрасли оказались в выигрыше, несмотря на то, что принадлежали к побеждённой стороне? Существует ли формула универсального выигрыша бизнеса вашей отрасли в военные времена?
На фото – мои часы. Десять лет назад я купил их на английском eBay. В 1-ю мировую войну они принадлежали какому-то офицеру РИА. Фирма «Павел Буре» напаяла две дужки для ремешка, переделав стандартную мирную «луковицу» для жилетного кармана в полевой наручный хронометр. ФР
[1] Siegelbaum, Lewis H. The Politics of Industrial Mobilization in Russia, 1914–17: A Study of the War-Industries Committees. Springer, 1983.
[2] Heath, Jim F. "American war mobilization and the use of small manufacturers, 1939-1943." The Business History Review (1972): 295-319. https://doi.org/10.2307/3112741
[3] Eiler, Keith E. Mobilizing America: Robert P. Patterson and the War Effort, 1940-1945. Cornell University Press, 1997. https://www.jstor.org/stable/10.7591/j.ctv75d714
[4] Grunberg, Emile. "The mobilization of capacity and resources of small-scale enterprises in Germany." The Journal of Business of the University of Chicago 14.4 (1941): 319-344. https://www.jstor.org/stable/2349878
[5] Overy, Richard J. "Mobilization for total war in Germany 1939-1941." The English historical review 103.408 (1988): 613-639. https://www.jstor.org/stable/572694
[6] Zamagni, Vera. "Italy: how to lose the war and win the peace." The Economics of World War II: Six Great Powers In International Comparison (2000): 177-223.
[7] Okazaki, Tetsuji. "The Japanese firm under the wartime planned economy." The Japanese firm: Sources of competitive strength (1994): 350-75.
[8] Dower, John W. "The useful war." Daedalus (1990): 49-70.
[9] https://www.facebook.com/…/a.776936972362…/3035470973175439/
[10] https://www.facebook.com/veraviastrategy/...
[11] Ansoff, H. I., 1975, “Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals”, California Management Review, vol. XVIII no. 2, pp. 21–33. https://doi.org/10.2307/41164635
[12] Hiltunen, E., 2010, Weak signals in organizational futures learning, Aalto University School of Economics. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-60-1022-9
[13] Rafael Popper, (2008),"How are foresight methods selected?", Foresight, Vol. 10 Iss 6 pp. 62-89. https://doi.org/10.1108/14636680810918586
Скопировать постоянный линк