Эссе и аннотации

Содержание

Via negativa 27.08.2020

Ключевые слова

Автор

Люди с серендипити

Ключевые слова: creativity, customer foresight, foresight, foresight culture, foresight methods, strategic decision making, technology foresight, trend receivers, visionary competence, визионерство, корпоративная культура форсайта, методы форсайта, приемники трендов, стратегические решения, технологический форсайт, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 03.07.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Слово “serendipity” всегда меня завораживало. Изредка оно синоним luck, но словарь Merriam-Webster говорит, что обычно оно более узко означает «счастливую способность делать неожиданные открытия» или «интуитивную прозорливость». В этом смысле у него нет аналога в русском языке. Пишут, что в английский оно пришло из сказки автора 18 века Хораса Уолпола (Horace Walpole) «Три принца Серендипа». Серендипом тогда называлась Шри-Ланка. Герои постоянно совершали счастливые открытия, хотя искали нечто совершенно иное... От “serendipity” происходят прилагательное "serendipitous", наречие "serendipitously", и феерическое “serendipitist”. Как раз последних - серендипитистов - и ищет Audi для разработки стратегии.

В 2000-х стратегический процесс в Audi опирался на два столпа: текущие исследования внешнего окружения и 5-10-летние форсайты. Оба предполагали, помимо прочего, работу с представителями целевой аудитории – так называемым «сегментом постмодерна» (postmodernes milieu) [1, 2]. Эти люди давали, что от них ожидалось, в классическом анализе рынка, но из-за «укоренённости в настоящем, погружённости в эгоистические обстоятельства, неспособности к широкому визионерскому осмыслению перспектив» [3] в форсайте проявляли себя плохо. Audi была недовольна и искала другой способ услышать «голос будущего».

(Портрет «сегмента постмодерна» даём внизу без перевода: и понятно, и звучит прекрасно.)

Руперт Хофман (Rupert Hofmann) из Audi Market and Trend Research предложил вместо «постмодернистов» использовать в форсайте сконструированный им новый тип персон, которых он назвал «приёмниками трендов» (trend receivers). Позже в своей докторской диссертации в University of Erlangen-Nuremberg он подвёл итоги 17 стратегических форсайт-проектов Audi в 2009-2013 годах, где «голосом будущего» говорили «приёмники трендов». По его заключению, работа с ними значимо повысила качество инсайтов и, в итоге, решений Audi по трансформации бизнес-модели и стратегии продуктового и сервисного портфеля.

В 2019 вышло второе исследование с участием Хофмана, где анализируется продолжение взаимодействия Audi с «приёмниками трендов», констатируется его успешность и в качестве доказательства приводится стратегия на следующее десятилетие, разработанная на основе этого «многолетнего диалога» и принятая в реализацию [4].

Хофман определяет «приёмников трендов» так: «Это проницательные личности, которые тонко и нетривиально чувствуют грядущие перемены, видят потенциал нового в области их компетенции. У них обширные связи в различных кругах, и поэтому они они понимают, что движет людьми, и какие сферы переживают трансформацию. Их воображение и умение облекать визионерство в чёткие образы происходят из комбинации качеств: опыта в конкретном контексте, любопытства, открытости новому, наблюдательности и способности распознавать паттерны, житейской мудрости, многочисленных контактов, интуиции».

Хофман изучил два десятка концепций, сопоставляющих персоны и инновации, и объединил их в три кластера: «изобретатели», «наблюдатели» и «мультипликаторы». С его точки зрения, говорить в рамках форсайта о будущем с «изобретателями» и «мультипликаторами» бессмысленно, так как талант первых – творить, создавать беспрецедентные комбинации, подавляющее большинство которых никогда не найдёт применения в жизни, а талант вторых – распространять то, что уже находится на ранней стадии адаптации и, таким образом, очевидно не имеет отношения к неизведанному будущему [5]. И, напротив, для форсайта отлично годятся персоны из кластера «наблюдателей», куда он поместил и своих «приёмников трендов», поскольку те способны ловить слабые сигналы [6] в предметных областях и ставить их в широкий контекст благодаря своему диверсифицированному социальному капиталу и интуитивной прозорливости (serendipity) (см. слайдик 1).

Большая часть диссертации Хофмана посвящена ответам на вопросы «Как найти таких людей?» и «Как с ними говорить?». Эти алгоритмы чрезвычайно интересно читать, узнавая в них адаптированные для случая приёмы headhunting (первый вопрос) и wealth management (второй). Ограничимся здесь списком профессий, в которых Хофман видит значительный потенциал для обнаружения «приёмников трендов», а также примером конкретных персон, выступающих уже более десяти лет в этой роли в форсайтах Audi (см. слайд 2, из которого также становится понятной стратегия их поиска).

Итак, профессии (точнее, занятия):

• Предприниматели
• Директора по развитию
• Менеджеры крупных корпоративных проектов (interim managers)
• Главные закупщики или категорийные менеджеры в сетевом ритейле
• Градостроители
• Консультанты
• Аналитики
• Инвестиционные банкиры
• Архитекторы
• Издатели
• Журналисты или медиаэксперты
• Учёные
• Творческие личности и авторы культурных проектов…

Хофман оговаривается, что список, разумеется, неполный, и что в каждой профессии из-за большого числа критериев, которым должен соответствовать «приёмник трендов», таких людей имеется очень немного. Их трудно найти, и потому обращаться с ними компании следует исключительно бережно, вовлекая в долгосрочные отношения, «многолетний диалог».

Хофман – истинный немецкий романтик – кладёт в «эпистемологическую основу» поиска «приёмников трендов» концепцию рефлектирующей способности мышления (reflective judgement) Канта. В начальной фазе подбора «приёмников» Audi описание профиля кандидата занимало несколько страниц и менялось от форсайта к форсайту, поскольку заранее безошибочно определить черты нужного человека было невозможно, его ценность подтверждалась только после сессии. Эти «плавающие критерии» Хофман не считает дефектом, а, напротив, полагает их достоиноством, отражающим творческую суть задач, которые решают «приёмников трендов» в форсайте: технология поиска этих людей тоже должна быть гораздо ближе к кантианскому методу свободных искусств, нежели к формальному скорингу кандидатов.

И напоследок punch line от Руперта Хофмана: «В общем, мы обнаружили, что «приёмник трендов» всегда сочетает в себе творческую активность и глубокую интегрированность в цепочку ценности».

Postmodernes Milieu (Postmodern Segment) - 8,4%. Urbane Lifestyle-Avantgarde (typisch: hohe Bildung, einkommensstark, in sog. „kreativen“ Berufen) deren ursprünglicher „I-am-me“-Subjektivismus allmählich von eher verantwortungsethisch gebundenen Lebensstrategien gefiltert wird (z.B. „grüner“ Konsum, umweltfreundlichere „smart mobility“, „sharing economy“, etc.).

[1] http://www.sigma-online.de/…/SIGMA_Mi…/Postmodernes_Milieu_/

[2] https://gik.media/…/Best4planning-2018_SIGMA_Text-Webpage.p…

[3] Hofmann R., “Visionary competence for long-term development of brands, products, and services: The trend receiver concept and its first applications at Audi”, Technological Forecasting and Social Change, vol. 101, 2015, pp. 83-98. https://doi.org/10.1080/09537325.2017.1337887

[4] Schweitzer, Nicola, Rupert Hofmann, and Andreas Meinheit. "Strategic customer foresight: From research to strategic decision-making using the example of highly automated vehicles." Technological Forecasting and Social Change 144 (2019): 49-65. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.04.004

[5] Rogers, Everett, 2003. Diffusion of Innovations. Free Press, New York.

[6] Ansoff, H. I., 1975, “Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals”, California Management Review, vol. XVIII no. 2, pp. 21–33. https://doi.org/10.2307/41164635

[7] https://iphlib.ru/…/new…/document/HASHc976be614a17700458b2c9

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Форсайт без консенсуса

Ключевые слова: antifragility, consensus, critical rationalism, experimental products, foresight, foresight culture, innovations, knowledge, pluralism, scenarios, shared vision, strategic decision making, антихрупкость, знание, инновации, консенсус, корпоративная культура форсайта, критический рационализм, плюрализм, разделяемое видение, стратегические решения, сценарии, форсайт, экспериментальные продукты

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 01.07.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

«Разделяемое видение будущего» в стратегическом форсайте – цель обманчивая и опасная. Обманчивая потому, что это куча-мала из конфликтующих точек зрения, изуродованных компромиссами и конформизмом. Каждая из них ущербна по отдельности, но составленный из них консенсус представляет собой одну недиверсифицированную коллективную ошибку и потому ущербен в гораздо большей мере. Опасно «разделяемое видение» потому, что уменьшает шансы на создание стратегии, которая совпадёт с реальными возможностями и угрозами будущего, а также потому, что снижает организационную гибкость, делая компанию неспособной быстро (или вообще) ревизовать свой взгляд на будущее при изменении внешней ситуации [1].

Консенсус в форсайте – это корпоративный Виктор Франкенштейн, сшивающий из нестыкующихся кусков монстра – «разделяемое видение будущего». Его можно (и нужно) избежать, остановившись, когда оглашены, поняты, кластеризованы и не вызывают осмысленных возражений альтернативные взгляды на будущее компании. То есть, когда они объективизированы, став accessible и assessable [2, 3].

Лучшая, чем «разделяемое видение будущего» цель для форсайта – это 3-5 конкурирующих долгосрочных сценариев. Когнитивных способностей топ-менеджмента достаточно, чтобы держать их все на «радаре» и применять в качестве комплексного стратегического критерия для отбора, анализа и внедрения инноваций.

Кэтлин Эйзенхардт называла инновации (в частности, экспериментальные продукты) зондами, которые устанавливают близкие отношения компании с будущим, и связывала их число и постоянство поступления в инновационную pipeline с успехом на рынке [1].

Таким образом, контекст из нескольких долгосрочных сценариев, полученный путём «форсайта без консенсуса», во взаимосвязи с непрерывным зондированием непосредственно примыкающего к компании будущего инновациями, возникшими и отобранными в пределах этого контекста, выглядит привлекательно как по потенциальной стратегической ценности, так и по реализуемости на практике.

[1] Shona L. Brown, Kathleen M. Eisenhardt, “The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations”, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1 (Mar., 1997), pp. 1-34. https://www.jstor.org/stable/i341376

[2] Popper, Karl, 1979. Objective Knowledge, Oxford: Oxford University Press

[3] Ali Paya, Critical Rationalism as a Theoretical Framework for Futures Studies and Foresight, Futures, https://doi.org/10.1016/j.futures.2017.12.005

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Царь Мидас Питер Друкер

Ключевые слова: strategic management, стратегическое управление

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 29.06.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Питер Друкер, как царь Мидас, обращал в золото всё, к чему прикасался.

Всмотреться в «целеустремлённые» (purpose-driven) протестантские церкви Америки как источник лучших практик для бизнеса – хорошая идея. Хотя бы потому, что они в значительной степени – детище Питера Друкера.

В последние годы жизни Друкер интересовался некоммерческими организациями больше, чем бизнесами. Он объяснял это сложностью определения, в чём выражаются результаты их работы [1], «врождённой» сфокусированностью на клиенте, а также советами директоров, умеющими результативно работать с CEO и правлением [2]. Но главным для Друкера было убеждение, что некоммерческие организации с безупречным менеджментом способны изменить общество к лучшему гораздо быстрее и эффективнее, чем бизнес [6].

На протяжении двадцати лет Питер Друкер был учителем и ментором избранных им молодых лидеров евангелической церкви: Рика Уоррена (Rick Warren), Билла Хайбелса (Bill Hybels) и Боба Бьюфорда (Bob Buford). Друкер хотел, чтобы возникла новая «мегацерковь» для миллиардов прихожан (при этом к конкретной доктрине он был равнодушен). Он помогал трём талантливым пасторам применить к развитию протестантской «франшизы» (термин критика из [3]) передовые принципы корпоративного менеджмента и бизнес-стратегии.

То, что получилось, вероятно, заслуживает приставку «мега». Ученики одного из лучших мыслителей нового времени реализовали колоссальные по охвату аудитории проекты, радикально изменив церковные стратегию, «продукт», маркетинг, коммуникации, портфельное управление, менеджмент интересов стейкхолдеров. (Рик Уоррен, помимо прочего, автор второго после Библии бестселлера XXI века – «Целеустремлённая жизнь» (The Purpose-Driven Life) [4]).

Улучшилось от этого общество, как того хотел Друкер, или нет, мне, честно говоря, безразлично. В этой истории меня занимают две вещи: миграция лучших практик из бизнеса в храм и обратно (см. советы Друкера в HBR, чему компании могут научиться у нон-профитов [2]) и ирония обвинений в адрес Друкера, что он своей управленческой наукой «вколол в тело Христа стероиды, которые вызвали противоестественный, чудовищный рост, последствия которого будут тяжелыми, фатальными» [3, 5].

Будущее не так близко

Ключевые слова: foresight, framework, innovations, k-waves, kondratieff waves, megatrends, PEST, technology adoption, technology foresight, trends, адаптация технологии, волны кондратьева, инновации, мегатренды, технологический форсайт, тренды, форсайт, фреймворк, циклы кондратьева

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 25.06.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Будущее не так уж и близко, пишут в февральском номере Foresight нидерландские инженеры Корнелис ван Дорсер (Cornelis van Dorsser) и Пунам Танеджа (Poonam Taneja) [1]. В очень интересной, на наш взгляд, «трёхслойной» модели форсайта, придуманной ad hoc ради разработки долгосрочной стратегии грузового порта Роттердама, авторы объединили релевантные для их кейса мегатренды (10-30 лет), «седые» универсальные 100-летние тренды и 50-летние циклы Кондратьева.

В этой добротной и крутой статье много находок и идей, но лейтмотивом повторяется: прорастать и становиться основой экономики и социума следующей, 6-й кондратьевской волны, технологические и организационные инновации будут ещё очень долго (см. слайдик). (О неприменимости «технологий будущего» в текущем длинном цикле хорошо написано в [2-3].)

В нынешнем 5-м цикле Кондратьева, по депрессивному склону которого нам всем вместе предстоит катиться до 2027 года, и в его последней фазе – восстановлении до 2036 года, мы будем жить в гибридном, неблагополучном мире, где старое и новое воюют всеми PEST-факторами на трёх всемирных театрах: антиглобализации, устойчивого развития и гиперконнективности (reverse globalisation, sustainability and hyperconnectivity).

[1] Van Dorsser, C. and Taneja, P. (2020), "An integrated three-layered foresight framework", Foresight, Vol. 22 No. 2, pp. 250-272. https://doi.org/10.1108/FS-05-2019-0039

[2] Ayres, R.U. (1990), “Technological transformations and long Waves”, Technological Forecasting and Social Change, Vol. 37 No. 1, pp. 1-37. https://doi.org/10.1504/IJFIP.2010.037468

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Хищники

Ключевые слова: predatory journals, predatory publishers, WEIRD, научные публикации

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 24.06.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

"Beall's list of potential predatory journals and publishers" [1] учёного-библиотекаря из University of Colorado Джеффри Била (Jeffrey Beall) – инструмент, который помогает нам отделять научных агнцев от научных козлищ.

Агнцы – это классические рецензируемые журналы, которые зарабатывают на подписке и фандрейзинге, а козлища, точнее, "хищники" (predators) – журналы, которые берут деньги (open access fee) с учёных. Первые, как говорят, публикуют хорошую науку, а вторые – плохую, потому что, у первых, якобы, нет конфликта интересов, а у вторых есть. При этом первые атакуют вторых (сам Nature гвоздит жуликов и выскочек [2]), а вторые обороняются – список Била вынесли из интернета в 2017 по иску одного из "хищников" [3]) не только ради глобальной истины, но и ради глобальных бабок*).

Чёрный список Била сегодня снова доступен, последнее обновление датировано 9 июня 2020. Это хорошая новость. Прогонять через него то, что мы читаем, конечно, нужно. Он бесплатный и быстрый, что здорово, поскольку единственная надёжная альтернатива ему – Cabell’s [4], берущий фикс за доступ. Если ваш журнал или паблишер обнаруживается в списке Била, то это не божественный вердикт, что читаемая статья говно, а просто громкий сигнал к удвоению скепсиса. Одновременно, не нужно расслабляться и по другую сторону баррикад: если журнал носит галстук-бабочку и ведёт родословную от Джона Локка, это не значит, что каждая статья в нём чистый жемчуг [5].

И ещё: если говорить о поведенческом (или даже всём социальном) кластере наук, то феномен WEIRD ставит под большой вопрос этику позиции классических журналов в отношении "хищников", худо-бедно, но открывающих двери в науку "третьему миру": представители White, Educated, Industrialized, Rich, Democratic (белых, образованных, индустриальных, богатых, демократических) обществ – это 80% участников научных исследований, публикуемых в классических журналах, но всего лишь 12% населения планеты [6].

* По данным Nature, классических научных журналов в мире сегодня около 21000, а "хищников" – 11000.