Форсайт сегодня
Написано в 2006, одними не прочитано, другими – проигнорировано [1]. Вуку (VUCA), хоть термин существовал, ещё не титуловали, а до первых судорог цифровой трансформации оставалось лет десять.
“Потребность в форсайте не исчезла, но поменялась его природа [2]. Стратегическое планирование превращается из обособленного, аналитического, ориентированного на прогноз занятия в динамичный процесс визионерства, сбора и интерпретации обширных данных реального времени, организационного взаимодействия сверху вниз и снизу вверх. Временные горизонты становятся короче, и, вместо исследования своих 4…5-летних перспектив, компании стремятся выработать глубокое понимание текущего окружения и его вероятную эволюцию. Наиболее успешные избегают двух типов информации [3]: той, которая лежит за пределами реальности (например, бухгалтерские показатели) и предсказаний будущего (поскольку они обычно ошибочны). Эти выводы соответствуют позиции Окасио [4], по которой нефинансовые индикаторы дают лучшее представление о будущем, чем финансовые, которые отражают лишь прошлые результаты. Работа Эйзенхардт [3] демонстрирует, что менее успешные компании – те, которые полагаются на прогнозы будущих трендов и отделяют будущее от настоящего. Это свидетельствует о том, что стратегический форсайт скорее непрерывный процесс сохранения соответствия компании требованиям рынка, нежели эпизодическое упражнение."
Объекты форсайта
Форсайт и его методическую машинерию красиво называют исследованиями будущего – future studies.
Но будущего как объекта для исследований не существует. В изобилии имеется только прошлое – записи разных видов – старые, поновее и совсем новые (те, что называем «настоящим»). Эти записи исследовать можно. Поэтому форсайт – не путешествие в прекрасное далёко, а более или менее скушное копание в прошлом ради снижения нестрахуемого риска, то есть, пугающей неопределённости.
Если допустить, что будущее коренится в прошлом (далеко не все с этим согласны), то «чёрных лебедей» не бывает, а бывают незамеченные нами факторы – unknown unknowns.
Чем проще объект форсайта, тем меньше у него точек соприкосновения с внешней средой, следовательно, тем легче достоверно описать релевантное для него будущее. Это важно, потому что отсюда следует кое-что стратегическое и даже оргдизайнерское – форсайт для целой компании всегда хуже, чем сумма отдельных форсайтов для проектов развития, из которых, собственно, и складывается стратегия этой самой компании. Тщательно прорабатывая перспективы внешней среды для каждого проекта, можно надёжно представить будущее на горизонте планирования как в частных случаях проектов, так и, если захотим, суммарно для всего бизнеса.
Любое исследование имеет врождённые неустранимые изъяны. Выбирая и правильно комбинируя стратегии и методы форсайта, мы компенсируем их недостатки и потому можем рассчитывать на более достоверный результат. Методы нужно применять или хорошо, или не применять вовсе – если не умеем, лучше положиться на предпринимательскую чуйку. Чтобы применять методы хорошо, нужно знать их ограничения и быть скромнее – не переоценивать свою замыленную экспертизу. Качественно сформулированная проблема – половина форсайта. Стратегия исследования, его дизайн и методология – ещё четверть. Остальное – экзекьюшн и коммуникация стейкхолдерам.
Трехрогая дилемма Макграта
Начиная с 1948 года, Министерство обороны США и RAND Corporation используют методы форсайта для военного планирования. С 1960-х французский DATAR (Office for Regional Planning and Development) с помощью исследований будущего развивает публичный сектор. Royal Dutch Shell с 1970-х строит 25-летние сценарии, вырабатывая на их основе стратегии и делая миллиардные инвестиции. Всё это не помешало бывшему министру обороны США Дональду Рамсфельду в 2011, кажется, провозгласить: "Будущее - чёрная дыра". Не то, чтобы Рамсфельд был самого выдающегося ума человек, он просто выразил скепсис многих: 70 лет упражнений по разглядыванию будущего не произвели на свет ни одной хорошей теории и ни одного надёжного инструмента.
Первой статьёй, которую мне в 2013 выдали изучать в докторантуре вильнюсского ISM на курсе Academic Writing, была «Дилемматика» Джозефа Макграта (Joseph McGrath) [1]. Я прочёл её, восхитился метафорой «трёхрогой дилеммы», объясняющей, почему любая стратегия научного поиска хромает либо в обобщаемости, либо в точности, либо в реалистичности, написал ДЗ и забыл.
Три года назад наша VVSC последовательно столкнулась (случайно) с тремя проектами, в которых корпоративные заказчики желали получить достоверную картину будущего бизнес-окружения. Не «будущего вообще», а специфического, релевантного именно для них. Нежелание мириться с неопределённостью и инвестировать в темноту заставило этих предпринимателей поставить перед собой (и нами) неразрешимую задачу – ведь будущего пока нет, что достоверного можно о нём сказать? Да ещё о будущем конкретной компании.
С тех пор мы в VVSC начали лилипутскими шагами двигаться от сценарного планирования, которое я лет пятнадцать скороговоркой рассказывал эмбиэям ИМИСП, к корпоративному (точнее сказать, company-centric) форсайту, который давал бы достоверные плоды хотя бы для среднего горизонта и при этом не был неприемлемо долог, дорог и сложен для среднего бизнеса. (До сих пор мне снится вопрос армянского предпринимателя из группы «Управление развитием компании» 2006 года: «А как это можно применить в производстве котлет?»)
Через пару месяцев в питерской «Вышке», вероятно, стартует моя новая программа «Форсайт в стратегии компании. Как управлять неопределенностью?» Она суммирует те самые лилипутские кусочки теории и практики, которые мы в VVSC с 2017 собрали в своих проектах и осмыслили в слайдах и кейсах, с великой благодарностью эксплуатируя sci-hub Александры Элбакян. Символично, что материал программы открывается «трёхрогой дилеммой» Макграта, а кейсы, своей приземлённостью не уступающие производству котлет, служат ему backbone. Мы не нашли никакого философского камня, естественно, но, кажется, чуть-чуть сблизили мировую академию и российский бизнес.
Почему стратегические решения – особенные
Профессор стратегии лозаннской бизнес-школы IMD Фил Розенцвейг считает, что волна исследований последнего десятилетия по теории принятия решений никак не изменила практику их принятия в компаниях.
Он объясняет это не консерватизмом менеджеров, а тем, что исследовались не те типы решений, которые для них наиболее трудны и важны. По мнению Розенцвейга, малоизученными остались стратегические решения, хотя именно они в силу своей сложности и потенциальных полследствий требуют теоретического изучения.
Люди обдумывают и обосновывают свои действия в широком спектре очень разных ситуаций, и использовать для всех их общий термин “решение” значит создавать путаницу, пишет Розенцвейг. Покупатель у полки с овсяными хлопьями – принимает решение. Старшеклассник перед списком вузов – принимает решение. Игрок за карточным столом – принимает решение. Компания, сопоставляющая инвестиции в новый продукт с вложениями в развитие нового рынка, – тоже принимает решение. Одно и то же слово для рутины и комплексных действий, для копеечных ставок и проектов с долгосрочными последствиями, для мелких тестов типа “что будет, если” и для необратимых шагов. Но есть смысл предположить, говорит профессор, что знание о том, как принимать решение в одной ситуации, вовсе не обязательно подходит для другой. И даже больше – оно вредно, потому что ведёт к ошибке.
В своей статье [1] Фил Розенцвейг разделяет всё множество решений на четыре типа, и предлагает для каждого особую стратегию.
Решения вариьруются в двух измерениях: контроль и результат (см. иллюстрацию). Измерение “контроль” оценивает, насколько мы можем влиять на условия принятия решения и на его последствия. Выбираем из вариантов, предложенных нам, или сами формируем альтернативы? Решаем единожды и потом не можем изменить то, что происходит, или контролируем то, как разворачиваются события после нашего решения? Измерение “результат” характеризует то, как мы достигаем успеха. Получаем желаемое вне зависимости от того, что делают другие? Или сначала мы вынуждены добиться превосходства над конкурентами? То есть, наш результат абсолютен или относителен?
Комбинация двух измерений, пишет далее Розенцвейг, даёт четыре типа решений и стратегий их принятия:
Поле 1. “Предполагайте и выбирайте”.
Слабый контроль и абсолютный результат – это описание ситуации рутинного выбора. Например, овсянки в супермаркете. Вы не можете изменить то, что поставлено на полку и предложено вам. Кроме этого, вы выбираете, ориентируясь только на свои предпочтения, и действия других покупателей на результат вашего выбора никак не влияет. Вы просто возьмете подходящую вам овсянку. Ваш результат – абсолютен. Такой же он и в личных инвестиционных решениях: вы выбираете, акции какой компании купить, при этом вы не контролируете то, как они поведут себя завтра на бирже. Вам хочется больших доходов, но вам не нужно действовать лучше других: ваша цель – персональная выгода, и победа над конкурентами её не увеличит. Стратегия для поля 1, пишет Розенцвейг, это выбирать, основывая выбор на предположениях и предпочтениях.
Поле 2. “Влияйте на последствия”.
Многие решения сложнее, чем сопоставление предложенных вариантов или спекуляции о вещах, на которые мы не можем влиять. Очень часто в жизни мы прилагаем усилия, чтобы добиться желаемого. Представьте, что задача – решить, сколько времени займёт проект. Речь о том, что лежит в зоне нашего контроля (от кого, как не от нас, зависит, будет проект сделан быстро или медленно?) Здесь, говорит профессор Розенцвейг, главным инструментом становится позитивное мышление. Вера в то, что “всё получится”, в большом числе случаев залог успеха. Оптимизм бессмыслен в выборе акций на бирже, но для решений в поле 2 он может работать весьма эффективно. Стратегия для поля 2 – выбирать, предполагая активное влияние на последствия вашего выбора.
Поле 3. “Делайте конкурирующие ставки”.
В третьем поле Розенцвейг вводит в модель конкурентную составляющую. Успешный результат в решениях этого типа не абсолютен, пишет он, всё зависит от того, насколько вы хороши в сравнении с другими. Лучшие решения из поля 3 предвосхищают и нейтрализуют действия соперников. Это и есть стратегическое мышление, заключающееся, по мнению профессора, в поиске пути победы над конкурентом, который стремится победить тебя. Инвестиции в акции компаний – это типичные решения первого поля, но если вы участвуете в состязании, где инвестор с наивысшим доходом получает приз, вы переходите в “стратегическое” поле 3. Отныне вам следует принимать решения с оглядкой на конкурентов, предвидеть их шаги, и таким образом обеспечивать себе лучший шанс на победу. Стратегия для поля 3 по Розенцвейгу – это совершать выбор, который учитывает и преодолевает действия конкурентов.
Поле 4. “Добивайтесь стратегического успеха, конкурируя и контролируя”.
При принятии решений из четвертого, самого важного для стратегов поля должны сочетаться активный контроль последствий и достижение превосходства над соперниками. Это, подчёркивает Розенцвейг, важнейший вопрос и сама суть стратегического менеджмента. Там, где позитивное мышление позволяет контролировать последствия выбора, успеха добьётся только тот, кто способен пойти “дальше разумного”, подчеркивает Розенцвейг. Топ-менеджеры компаний – не покупатели в супермаркете и не инвесторы на бирже, делающие однозначный выбор. То, как они ставят цели, вдохновляют сотрудников, обеспечивают достижение, предопределяет исход стратегии. Более того, они руководят организациями, которые действуют в условиях конкуренции. Значит, быть лучше других – жизненная необходимость. Решения о выходе на новые рынки, о разработке нового продукта, о диверсификации бизнеса и многие другие требуют предвидения действий конкурентов и нахождения способов победы над ними.
Решения из поля 4 – самые сложные и масштабные по последствиям. Они наиболее важны для изучения, потому что востребованы практиками. Но именно из-за сложности, пишет Розенцвейг, их трудно воспроизвести в “лаборатории”, поэтому мы знаем о них меньше, чем о решениях из трёх других полей. При этом мы достаточно уверенно можем сказать, каких психологических качеств они требуют. Если возможно контролировать последствия выбора, то высокая самооценка и уверенность в своих силах – важнейшие качества для достижения успеха. Они тем более ценны там, где необходима твёрдая вера в способность компании победить соперников, достичь и удержать позицию лидера. Однако, замечает Розенцвейг, всё это не значит, что позитивное мышление само по себе – гарантия стратегического успеха. Просто в жёстких конкурентных условиях, где оптимизм влияет на успех принятых решений, оно добавляет шансов на победу.