Будущее не так близко

Будущее не так уж и близко, пишут в февральском номере Foresight нидерландские инженеры Корнелис ван Дорсер (Cornelis van Dorsser) и Пунам Танеджа (Poonam Taneja) [1]. В очень интересной, на наш взгляд, «трёхслойной» модели форсайта, придуманной ad hoc ради разработки долгосрочной стратегии грузового порта Роттердама, авторы объединили релевантные для их кейса мегатренды (10-30 лет), «седые» универсальные 100-летние тренды и 50-летние циклы Кондратьева.

В этой добротной и крутой статье много находок и идей, но лейтмотивом повторяется: прорастать и становиться основой экономики и социума следующей, 6-й кондратьевской волны, технологические и организационные инновации будут ещё очень долго (см. слайдик). (О неприменимости «технологий будущего» в текущем длинном цикле хорошо написано в [2-3].)

Хищники

"Beall's list of potential predatory journals and publishers" [1] учёного-библиотекаря из University of Colorado Джеффри Била (Jeffrey Beall) – инструмент, который помогает нам отделять научных агнцев от научных козлищ.

Агнцы – это классические рецензируемые журналы, которые зарабатывают на подписке и фандрейзинге, а козлища, точнее, "хищники" (predators) – журналы, которые берут деньги (open access fee) с учёных. Первые, как говорят, публикуют хорошую науку, а вторые – плохую, потому что, у первых, якобы, нет конфликта интересов, а у вторых есть. При этом первые атакуют вторых (сам Nature гвоздит жуликов и выскочек [2]), а вторые обороняются – список Била вынесли из интернета в 2017 по иску одного из "хищников" [3]) не только ради глобальной истины, но и ради глобальных бабок*).

Форсайт и малый бизнес

Корпоративный форсайт сегодня – игрушка для больших. Иногда даже эпитет «корпоративный» употребляют не чтобы обозначить фирму как объект (вместо сектора, города или страны), а чтобы отстраниться от средних и малых компаний (SME). У мелкоты форсайта нет вообще либо он редуцирован до «личного уровня» [1].

В исследовании 602 немецких компаний, опубликованном в этом году, говорится, что SME намного хуже крупных бизнесов «подготовлены к будущему» как в части понимания, так и в части практических (инвестиционных) мер [2].

Это картина не только немецкая, а повсеместная, и тут не надо защищать чистоту метода, отказываясь от обобщения. Если «менеджмент» в приложении к SME никого не пугает уже лет 60 (в России – 20), «стратегия» – лет 30 (10), а «инновации» для большинства мальков это просто повседневность, то «форсайт в SME» остаётся затеей тёмной, сомнительной в смысле результата и нереальной с точки зрения воплощения на практике.

Академики объясняют это так:

- SME предпочитают фокусироваться на конкретном знании непосредственного окружения [3].

- SME не располагают ресурсами (деньгами, людьми) для масштабных упражнений вроде сканирования внешнего окружения [4].

- SME считают, что главный источник успеха – это внутренние ресурсы, в первую очередь, люди [3].

- SME стремятся увеличить сопротивляемость внешним шокам путём улучшения организационных структур и процессов [5].

- SME оперируют в узких бизнес-средах, а потому не проецируют на себя глобальные изменения и не видят необходимости к ним готовиться [2].

Всё выглядит, как проблема со спросом. Его как бы нет, потребность не актуализирована. Несмотря на то, что отнюдь не все методы форсайта недоступны для SME (смотрите слайд) [6], исследователи, бизнес-школы и консультанты просто не в состоянии перекинуть мост от обширного и разнообразного арсенала форсайта к огромному рынку малого и среднего бизнеса. У провайдеров до недавнего времени не было ни аргументов, ни технологий, чтобы разбудить спрос. Они были совершенно неспособны доказать ценность исследований будущего даже с помощью посильных для SME «бюджетных» методов. У них не имелось ни блестящих кейсов, ни лёгкого «UX» форсайта: кейсы никто не собрал в раскрученные коллекции, а интерфейс не менялся со времен дельфийского оракула – мужики как лепили стикеры на доску и не знали, что с этим потом делать, так и продолжают до сих пор.

Но интернет и коммуникации дизраптят всё, форсайт не исключение. Дело ещё не дошло до аппки «Форсайт в один клик», но в последнюю пятилетку академия и консалтинг активно начали тянуть SME в исследования будущего с помощью информационных и коммуникационных технологий (ICT). «Платформенное», «маркетплейсное» мышление быстро укореняется в дисциплине. Это отражают множащиеся публикации на тему «открытого форсайта» (open foresight) – этакого краудсорсинга будущего на арендуемом клочке инфраструктуры (платформе) с почасовым наймом коллабораций из экспертов и AI, форсайта для бедных и ленивых… В отрасль «форсайта по старинке» въезжает uber [7-11].

(Кстати, академические первопроходцы открытого форсайта, похоже, позаимствовали его идеологию и лексику у коллег-инновационщиков, уже лет 15 изучающих и продвигающих вертикальные и горизонтальные коллаборации с использованием ICT.)

Открытый платформенный форсайт претендует на окончательное решение проблемы отчуждения SME от стратегических исследований будущего: у него есть потенциал как для быстрого создания массовой и убеждающей «витрины» успешных кейсов, так и для радикального упрощения интерфейса (методическая машинерия форсайта чудовищна) и снижения острого интеллектуального вызова, содержащегося в традиционном, пусть даже трижды «бюджетном» форсайте. Так что, вероятно, корпоративный форсайт скоро перестанет быть игрушкой только для больших.

(Статья [7] – настоящая вишенка на торте: описывает прототип форсайт-платформы для анализа информации от сети экспертов и для коллаборации по выработке стратегии бундесвера.)

Готовность к будущему

Было бы захватывающе интересно почитать в хорошем журнале обзор сотни-другой прошлых корпоративных форсайтов, где сравниваются нарисованные на них картины будущего с наступившей реальностью. Например, то, что компании в 2005 году насочиняли про 2020. Или, что ценнее с практической стороны, на близком горизонте – в 2015 про 2020. И чтобы был подсчитан процент «угадывания». И чтобы была дискуссия о внешней среде этих компаний, об их методологиях и о всяких других влияющих на достоверность форсайта факторах с предложениями, что делать, чтобы меньше ошибаться… Но таких исследований не видно, хотя, может быть, мы не там искали.

С другой стороны, возможно, для оценки пользы и качества форсайта метод «план/факт плюс разоблачение» и не требуется. А нужно, например, сравнить объективную потребность компании в форсайте и её активность в нём с финансовыми результатами на протяжении достаточно долгого периода. То есть, предположить, что, если компания обращается с форсайтом адекватно – не манкирует им, но и не перебарщивает, – она не только благополучно развивается, но и превосходит конкурентов, хуже владеющих этой частью стратегического менеджмента. Правда, для такого требуется лонгитюдное исследование, что редкость в принципе, а в управленческом крыле социальных наук – дело почти небывалое.

Рене Рорбек (René Rohrbeck) из Aarhus University, School of Business and Social Sciences и Менес Кум (Ménès Kum) из Deloitte Consulting в 2008 году пригласили 467 европейских компаний с годовой выручкой свыше 100 млн евро принять участие в исследовании о влиянии стратегического форсайта на финансовый результат. Согласились 83 фирмы из химической промышленности, финансовых услуг, телекоммуникаций, энергетики, здравоохранения, машиностроения, розничной торговли, транспорта и других отраслей. Обработав анкеты, Рорбек и Кум классифицировали их на предмет «готовности к будущему» (future preparedness), использовав великолепный и совершенно недооценённый в наших краях инструмент оценки периферийного видения (Peripheral vision scoring tool) [2], после чего стали отслеживать их эволюцию по двум показателям: темп роста рентабельности по EBITDA и темп роста рыночной капитализации.

В модели оценки периферийного видения компаний сопоставляется их потребность в нём (исходя из характера и динамики внешней среды) и способность к нему (исходя из качества стратегического менеджмента). Иными словами, анализируются объективная потребность компании в форсайте и её умение этот форсайт практиковать. По этой модели, в 2008 году из 83 изучаемых компаний 30 попали в зелёную зону «готовых к будущему» (vigilant и focused), а остальные распределились по трём проблемным зонам – «невротичные» (neurotic), «уязвимые» (vulnerable) и «в опасности» (in danger) (острая форма «уязвимых»). Через семь лет, в 2015 Рорбек и Кум обнаружили, что «бдительные» отработали длинный период существенно лучше: 40% из них показали увеличение роста по EBITDA и капитализации, а 55% остались в пропорциях 2008 года. Одновременно, из проблемных компаний улучшили показатели 9%, сохранили – 67%, а ухудшили – 24% (смотрите слайдик). "Готовые к будущему" компании оказались на 33% выше среднего значения выборки по приросту прибыльности и на 200% – капитализации.

Рорбек и Кум делают два вывода. Во-первых, форсайта в компании должно быть ни много, ни мало, а столько, сколько требуют внешние вызовы. Во-вторых, адекватный внешним вызовам по качеству и объёму форсайт значительно улучшает ключевые финансовые показатели бизнеса.

Этому исследованию можно задать много вопросов как по дизайну, так и по валидности. Но пусть другие улучшат то, что начали Рорбек и Кум. Мы же снимаем шляпу перед масштабом работы, её оригинальностью (а, может, и уникальностью), интересностью и прикладной ценностью.

Да, вот ещё замечательная виньетка: Дэй и Шумейкер, авторы модели оценки периферийного видения, считают, что «невротики» – компании, в которых «слишком много форсайта» при внешней среде, того не требующей, – больны «стратегической дальнозоркостью» (strategic hyperopia), а их руководители неспособны сконцентрироваться на текущих рынках, продуктах и внутренней эффективности, потому что панически боятся будущего. Исследование Рорбека и Кума, кажется, хорошо подтверждает эту анти-VUCA мысль.

Импровизация как форсайт в реальном времени

Мигел Пина и Кунья (Miguel Pina e Cunha) из лиссабонской Nova School of Business and Economics считает [1], что в быстроменяющемся окружении «конкуренция как структура» (например, портеровское позиционирование относительно пяти микросил [2-3]) проигрывает «конкуренции как процессу» – оппортунистическому перебору внешних возможностей в децентрализованной плоской организации [4-5].

Соответственно, к устаревшим Пина относит и логику традиционного корпоративного форсайта, в которой последовательно разделены фазы поиска, планирования и стратегического действия. Взамен он предлагает сделать орудием конкуренции и организационного развития «мудрость в нужный момент» (wisdom in the moment) – немедленные локальные ответы на слабые сигналы (weak signals) внешней среды [6]. Импровизацию, иначе говоря. Пина красиво называет её «форсайтом в реальном времени» (real time foresight), в котором все фазы параллельны.