«Антихрупкие» правила и советы директоров
Одна из тем, которой мы занимаемся в VVSC – вклад наблюдательных советов или советов директоров частных компаний в разработку стратегии.
На входе в «трясущиеся 20-е» советы директоров могут создать критически ценный для своих компаний актив, сформулировав верхнеуровневые «антихрупкие» правила двух типов: позитивного и негативного. Мы смотрим в окно и считаем эту задачу растущей в своей срочности и важности.
Действуя в стратегической философии, которая предполагает консенсус о прошлом компании и плюрализм в отношении её будущего [1-3], советы должны воспользоваться методом case study и выработать «надстройку» к стратегии – специфичные для конкретного бизнеса правила извлечения выгод из предстоящих катастрофических событий.
Материал для формулирования «антихрупких» правил – «личные» кейсы компании о её прошлом и будущем. Первые пишутся до вовлечения членов совета, а вторые фиксируются после завершения дискусии. Выработанные советом «антихрупкие» правила вместе с аргументирующими их кейсами коммуницируются компании.
Канва дискуссии совета выглядит так:
Кейсы о прошлом
- Были ли в нашем прошлом катастрофические внешние или внутренние события, в которых мы не только не несли потери, но, напротив, оказывались в выигрыше?
- Почему так происходило? Что мы сделали правильно до и во время тех событий, и это обеспечило нам выигрыш?
- Какое позитивное правило мы можем вывести из таких фактов о прошлом («мы выиграем в будущих катастрофах, поступая так-то и так-то»)?
Кейсы о будущем
- Видим ли в нашем будущем катастрофические внешние или внутренние события, которые мы не сумеем обратить себе во благо?
- Почему именно не сумеем? Что мы делаем неправильно сейчас и можем сделать неправильно при наступлении таких событий, и это не позволит нам обратить их себе на пользу?
- Какое негативное правило мы можем вывести из таких гипотез о будущем («мы выиграем в будущих катастрофах, избегая действовать так-то и так-то»)?
Стратегическое видение двуликого Януса
«Форсайт не должен быть направлен на создание единого образа будущей внешней среды компании, это не только бессмысленно, но приводит к плохим стратегическим решениям. Вместо этого нам нужно иметь несколько конкурирующих сценариев бизнес-окружения и непрерывно тестировать их продуктовыми и процессными инновациями.»
Всякий раз, когда я говорю что-то подобное, мне возражают: «Как без единого взгляда на будущее внешней среды (например, на отраслевые технологии) сформулировать целевое стратегическое видение? А без него откуда возьмётся стратегия?»
Противоречие снимается, если смотреть на бизнес, как на двуликого Януса *, обращённого в своей деятельности одновременно и в прошлое, и в будущее [1]. С такой точки зрения в компании сосуществуют и взаимодействуют два макро-процесса: основанная на фактах работа с прошлым и основанная на экспериментах работа с будущим. Документ, отражающий этот взгляд и описывающий оба «лика» бизнеса в их желаемой долгосрочной перспективе, – то самое «целевое стратегическое видение» – с одной стороны, будет единым главным критерием для всех стратегических решений, с другой – примирит консенсус и плюрализм. У стратегического видения, написанного в таком формате, непривычная структура, но она вполне коммуницируема и утилитарна. Мы придерживаемся её во всех без исключения проектах VVSC:
A. Консенсус и via positiva
A1. Позитивные цели: консенсус о прошлом (факты о внешней и внутренней среде компании), «механическая» экстраполяция в будущее и цели, возникающие в результате: обычные рентабельности, абсолютные деньги, натуральные показатели.
A2. Стратегия: лучшие практики на основе фактов о прошлом как способ достижения целей («это срабатывало раньше и сработает снова, и мы понимаем, почему»).
A3. Инструменты: регулярный менеджмент, направленный на достижение предела эффективности лучших практик, и, тем самым, на стимулирование дискуссии о будущем и обеспечение ресурсами via negativa.
B. Плюрализм и via negativa
B1. Негативные цели: конкурирующие сценарии будущего и приемлемые потери, которые компания готова понести, зондируя эти сценарии экспериментами: например, бюджет инноваций, человеко-часы, другие ресурсы в статусе априорных sunk costs.
B2. Стратегия: запреты и ограничения в действиях как способ соблюдения приемлемых потерь («зондируя будущее, мы не будем делать это и то, и мы понимаем, почему»).
B3. Инструменты: инновационные проекты, направленные на создание новых фактов и, тем самым, на разрушение консенсуса о прошлом и создание обновлённого via positiva.
* Янус - древнеримский бог, превращающий хаос в упорядоченный космос.
Определённость, риск и неопределённость в сценариях будущего
Неопределённость – не монета. Подброшенная, она может упасть тысячей сторон, встать на сто граней или повиснуть в воздухе.
Не применять вероятностные оценки к неопределённым (uncertain) факторам предложил американский экономист Фрэнк Найт (Frank Knight) в 1921 году [1]. Джон Кейнс (John Keynes) в 1930-х подчёркивал принципиальное отличие рисков от неопределённостей, предостерегая от обращения с последними, как с квантифицируемыми событиями, происходящими в схожих обстоятельствах с известной частотностью [2]. В 50-х англичанин Джордж Шекл (George Shackle), описывая ограничения теории вероятности в отношении неопределённости, ввёл понятие критических решений (crucial decisions) [3].
По Шеклу критическими являются решения, сам акт принятия которых навсегда разрушает обстоятельства, в которых возникла необходимость решать, и никогда в будущем решения не будут приниматься в аналогичной ситуации. В основе же теории вероятности лежат повторяющиеся эксперименты, которые в достаточной степени подобны друг другу и происходят в неизменных или схожих обстоятельствах. Шекл пишет, что для критических решений невозможно и вредно использовать вероятностный подход. Вместо него следует сосредоточиться на последствиях (здесь – impact) таких решений, чтобы избежать нежелательных исходов любой ценой.
Сценарии будущего это тоже критические решения, только принимаем их не мы, не наша компания, а объединённые в сумму внешние макрофакторы: природные, технологические, экономические, социальные и политические. Пытаться объективным (частотным) или субъективным (экспертным) путём определить вероятность их наступления – задача математически нерешаемая и управленчески опасная, поскольку ведёт к ошибочному распределению ресурсов и менеджерского внимания [4]. Но разглядеть в сценариях будущего важные для компании неопределённости и распределить их по степени воздействия, считая равновозможными, а после направить корпоративные усилия на избежание ущерба или на обращение негативного воздействия в выгоду (в последнем – суть антихрупкости) – это правильный стратегический вывод из сценарного форсайта.
Сценарии будущего, которые создают для себя компании, неоднородны в своём внутреннем устройстве. Они сплетены из событий и трендов трёх типов: определённых однозначно (C, certain), определённых неоднозначно (R, risks) и неопределённых (U, uncertain). В долгосрочных сценариях доминируют неопределённые факторы. Соответственно, пытаться назначить вероятность каждому из разработанных сценариев, как и всему набору сценариев (сколько их у вас – четыре? пять? у будущего их всё равно больше!) – бессмысленная затея. Ну, и как сказано выше, опасная, так как ведёт к стратегической ошибке.
Но, формулируя стратегию для каждого отдельного сценария, мы просто обязаны учитывать их внутреннюю неоднородность и работать с содержащимися в них факторами типа C, как со 100% вероятными возможностями или угрозами, используя принцип via positiva, с факторами R – как с рисками, оцениваемыми вероятностно (то есть, их импакт дисконтируется их вероятностью), а с факторами U – как с одинаково возможными источниками негативных воздействий разной силы, к которым следует подготовиться во что бы то ни стало на основе антихрупкого принципа vis negativa [5, 6].
Диалоги о будущем и прошлом как топливо машины инноваций
К будущему нужно относиться так, будто оно уже состоялось. Эпиктет
В гараже каждой компании – даже самой малой – стоит "машина инноваций". Но потаённость её назначения, непонятость внутреннего устройства, неосознание полноты расчищают дорогу стратегическому планированию, основанному на разделяемом видении будущего, – классической концепции, абсолютно противоположной «машине инноваций» и абсолютно проигрышной в нынешней смене технологических укладов.
«Машина инноваций» – это термин, которым мы называем антихрупкие системы стратегического развития компаний. Каждая из «машин» уникальна и сложна в деталях, но универсальна и проста в своей основе, всегда объединяющей четыре части:
- Полемика о будущем: культура непрерывного скептического диалога о будущем, понимаемом как сумма конкурирующих сценариев.
- Стратегия: круговорот инновационных проектов внутреннего и внешнего развития, реализуемых по принципу приемлемых потерь и зондирующих коммерческими экспериментами близкую перспективу ради успеха в долгосрочных сценариях будущего.
- Обучение предпринимательству на проектах: циклы комплексной подготовки внутренних талантов для компетентного предпринимательства, основанного на свободе мышления, кругозоре, понимании специфики бизнеса и рациональной мотивации.
- Консенсус о прошлом: культура поддержания единого разделяемого видения прошлого в качестве бенчмарка текущей деятельности.
Мы смотрим на компанию, как на разнонаправленную систему, в которой сосуществуют две противоположности – стратегия и текущая деятельность. Стратегия в такой модели представляет собой проекты изменений, «возникающие» из будущего и нацеленные на него, а текущая деятельность – процессы эксплуатации, коренящиеся в прошлом и черпающие из него критерии своей эффективности.
Состоятельной (то есть, устойчивой и даже антихрупкой) в долгосрочной перспективе эту систему, мы убеждены, делает только «машина инноваций», и ничто другое. Такая «машина» имеется в каждой без исключения компании, но в подавляющем большинстве случаев она не осознана, никак не формализована, и совершенно недоиспользована. Иногда она фрагментарно проявляет себя через взгляды и решения единственного основателя-руководителя, иногда составляющие её части историческим образом распределяются по людям и структуре и эпизодически «срабатывают» то вместе, то по одиночке. Эта потаённость, внутренняя непонятость "машин инноваций" часто расчищает дорогу стратегическому планированию, основанному на разделяемом видении будущего, – классической концепции, абсолютно противоположной «машине инноваций» и, по нашему мнению, абсолютно проигрышной на нынешнем сломе технологических укладов.
Осознать в своей компании «машину инноваций», раскрыть её и поставить на службу развитию – задача вполне решаемая и требующая не столько денег и жертв, сколько ума и времени. Она по плечу бизнесу любого масштаба (но не любого качества).
Описанные выше первая и четвертая части «машины инноваций» – непрерывные диалоги о будущем и прошлом, встроенные в структуру и культуру компании, – это топливо, используемое для стратегии и приобретения знания, то есть, для функционирования второй и третьей частей «машины». У этих двух диалогов фундаментально различающиеся принципы и цели (см. слайд):
Диалог о будущем опирается на принцип via negativa, то есть, ведётся вокруг того, «чего компании делать нельзя» и «какие потери допустимы». Его цель – поддержание «на радаре» бизнеса нескольких конкурирующих сценариев будущего в качестве стратегических ориентиров (т.н. агонистический плюрализм).
Диалог о прошлом следует противоположному принципу: via positiva – «что и как следует делать» и «каких результатов необходимо достичь». Цель этого направленного назад во времени диалога – консенсус, то есть, поддержание единого разделяемого видения прошлого в качестве бенчмарка.
С этих диалогов, с размышления об их сути, с обдумывания их организации, с мысленной технологии нетравмирующего их внесения в культуру компании и начинается раскрытие внутренней «машины инноваций» – антихрупкой системы стратегического развития, пригодной к предстоящему «трясущемуся десятилетию» смены укладов.
Гавань для угнетённых прогрессом
Если у отсталости была бы общепринятая единица измерения, то Россия заняла первое место в мире по её количеству. Комплексность российской отсталости – и в технологиях, и в экономике, и в развитии общества, и в политической системе, – а также громадность территории, сложеннные и перемноженные, гарантируют стране пьедестал чемпиона. Фантаст Гибсон хорошо подметил неоднородность прогресса, сказав, что будущее уже наступило, просто неравномерно распределено. В России эта правда особенно контрастна: очень мало будущего, очень много прошлого.
Но отсталость России это несомненный актив. Причём растущий в цене. Её цивилизационное захолустье, превращённое в товар, может быть задорого продано на рынке развитых стран как долгосрочное – лет на 30, а то и 50, – убежище от будущего. Покупатели найдутся. Противников прогресса всегда до черта, но теперь, в отличие от старых времён, им совершенно некуда деваться. И нет страны, которая приняла бы их, забрендировав свою отсталость и предложив как продукт.
Возможно, это момент истины для России? И ей следует не суетиться с космодромами и инноградами на закате эры углеводородов, а трубно призвать к себе всех, кто угнетён глобальным идейным напором левых постмодернистов из американских университетов? Всех, кого пугает улюлюкающий в сети и на улицах охлос, возбуждённый то потеплением, расизмом и гомосексуализмом, то пандемией, тиранией и мизогинией? Всех, кто считает дурным знаком слова министра здравоохранения, что любовь в масках это социально-ответственно, а любовь в одиночку – идеально? Всех, кто подозревает в живодёрстве экологов, объявляющих, что собака среднего размера за свою жизнь разрушает природу, как мерседес М-класса? И так далее. В общем, почему бы не предложить спасение в прошлом всем, кто в расправляющихся крыльях будущего видит перепонки птеродактиля?
Огромные запасы отсталости России, если ими по-хозяйски распорядиться, вполне могут привести её в золотой век. Нужно просто поставить в аэропорту Шереметьево Статую свободы 2.0.
На картинке: диаграмма Луиса Тёрстоуна из работы 1934 года [1] с дорисованными "векторами восприятия" 2020 года. Красным - мой крайне субъективный взгляд на нынешнюю реальность, зелёным - вектор, подразумеваемый в посте.
