Стратегическое видение двуликого Януса

«Форсайт не должен быть направлен на создание единого образа будущей внешней среды компании, это не только бессмысленно, но приводит к плохим стратегическим решениям. Вместо этого нам нужно иметь несколько конкурирующих сценариев бизнес-окружения и непрерывно тестировать их продуктовыми и процессными инновациями.»

Всякий раз, когда я говорю что-то подобное, мне возражают: «Как без единого взгляда на будущее внешней среды (например, на отраслевые технологии) сформулировать целевое стратегическое видение? А без него откуда возьмётся стратегия?»

Противоречие снимается, если смотреть на бизнес, как на двуликого Януса *, обращённого в своей деятельности одновременно и в прошлое, и в будущее [1]. С такой точки зрения в компании сосуществуют и взаимодействуют два макро-процесса: основанная на фактах работа с прошлым и основанная на экспериментах работа с будущим. Документ, отражающий этот взгляд и описывающий оба «лика» бизнеса в их желаемой долгосрочной перспективе, – то самое «целевое стратегическое видение» – с одной стороны, будет единым главным критерием для всех стратегических решений, с другой – примирит консенсус и плюрализм. У стратегического видения, написанного в таком формате, непривычная структура, но она вполне коммуницируема и утилитарна. Мы придерживаемся её во всех без исключения проектах VVSC:

A. Консенсус и via positiva

A1. Позитивные цели: консенсус о прошлом (факты о внешней и внутренней среде компании), «механическая» экстраполяция в будущее и цели, возникающие в результате: обычные рентабельности, абсолютные деньги, натуральные показатели.

A2. Стратегия: лучшие практики на основе фактов о прошлом как способ достижения целей («это срабатывало раньше и сработает снова, и мы понимаем, почему»).

A3. Инструменты: регулярный менеджмент, направленный на достижение предела эффективности лучших практик, и, тем самым, на стимулирование дискуссии о будущем и обеспечение ресурсами via negativa.

B. Плюрализм и via negativa

B1. Негативные цели: конкурирующие сценарии будущего и приемлемые потери, которые компания готова понести, зондируя эти сценарии экспериментами: например, бюджет инноваций, человеко-часы, другие ресурсы в статусе априорных sunk costs.

B2. Стратегия: запреты и ограничения в действиях как способ соблюдения приемлемых потерь («зондируя будущее, мы не будем делать это и то, и мы понимаем, почему»).

B3. Инструменты: инновационные проекты, направленные на создание новых фактов и, тем самым, на разрушение консенсуса о прошлом и создание обновлённого via positiva.

* Янус - древнеримский бог, превращающий хаос в упорядоченный космос.