Почему отнимать нехорошо
Роберт Сапольски в книге «Биология добра и зла» приводит результаты большого количества интересных экспериментов, которые демонстрируют реакции мозга на разные стимулы. Вот, например, эксперимент, который показывает, как не надо поступать с клиентами. Полезно тем, кто занимается продуктом и клиентским опытом:
Обезьян (в подопытных у нейробиологов, в основном, обезьяны да крысы) научили нажимать на рычаг десять раз. За это давали награду – изюминку, всего одну. При этом фиксировали уровень дофамина, он выделялся каждый раз в одном и том же количестве (допустим, в объеме Х). Потом устроили провокацию. За те же десять нажатий на рычаг выдали две изюминки. У несчастной подопытной (хотя в этот момент, она, конечно, была счастлива) выделилось в два раза больше дофамина – 2Х. После этого обезьяна продолжала получать по две изюминки за тот же трюк, однако объем выделяемого дофамина вернулся на прежний уровень Х. Исследователи усугубили свои провокации и за очередное упражнение с десятью нажатиями на рычаг выдали снова одну изюминку бедному животному. И уровень дофамина снизился, то есть стал меньше изначального Х.
Опыт продемонстрировал, что дофаминовая система реагирует на несоответствие между размером награды и ожиданиями: дай ожидаемое – и вброс дофамина останется на прежнем уровне; дай больше – она тут же встрепенется и выбросит увеличенную порцию. А если дашь меньше, то выброс дофамина снизится. И обезьянке в нас не важно, что было до последнего изменения [1].
Стратегический вывод: развивать ценностное предложение нужно только через его пополнение, а не наоборот. Давая больше ценности, компания подписывает контракт с дофаминовой системой клиентов.
Ставшие привычными для клиента характеристики ценностного предложения демонтировать можно, только, понимая важный нюанс: пусть даже у конкурентов этого нет, и ты самый лучший на рынке, отнимая, ты вызываешь неизбежную реакцию, и реакция эта – снижение удовлетворения от твоего продукта.
В детских песочницах учат, что отнимать игрушки у друзей нехорошо. Друзья начинают плакать, скандалить, и можно рассориться с ними на всю жизнь.
(Тем, кто интересуется темами с приставкой «нейро», рекомендую читать Сапольски [2], вместо книг про то, как нейромаркетинг повышает продажи.)
Тест портфеля на антихрупкость
Антихрупкость – свойство системы, позволяющее ей извлекать пользу из хаоса, волатильности и катастроф. Для компании это качество стратегически ценнее, чем прочность или устойчивость, поскольку открывает путь к подлинному менеджменту неопределённости. Когда непонятно, что будет завтра, направленные вовне прочность и устойчивость похожи на линии обороны, выстроенные не на том направлении. Антихрупкость же интровертна, как айкидо, она способна принять в себя внешний шок любого содержания и напитаться им.
Компания может попытаться исследовать свой портфель проектов (продуктов, категорий, бизнес-единиц) на антихрупкость. Для этого ей следует, во-первых, построить систему координат, в которой проекты будут оцениваться. Оси этой системы довольно очевидны, поскольку развитие бизнеса всегда в разной пропорции складывается из экстенсивной и интенсивной составляющих (про организационную амбидекстерность написано множество работ). Экстенсивная координата – это, не вдаваясь в нюансы, про увеличение числа покупателей и рынков (или про их сокращение). Интенсивная – про эффективность, то есть, про стоимость ресурсов и возможность (или невозможность) для компании поднимать ценовую планку. Антихрупкость проекта может проявиться в каждой отдельной координате развития либо в обеих сразу.
Во-вторых, для теста портфеля на антихрупкость требуется стрессор. Лучше всего для этого с помощью технологий корпоративного форсайта сформулировать релевантный для экосистемы компании катастрофический сценарий (или несколько – например, три содержательно разных варианта кризиса).
Теперь, имея список проектов, систему координат и сценарий-стрессор, можно исследовать портфель на антихрупкость (см. слайд). Позиционируем в координатах проект за проектом, «примеряя» к каждому наш катастрофический сценарий и пытаясь ответить на вопрос – рост или деградацию проекта мы увидим в таком случае в интенсивном и экстенсивном измерениях. Например, если при действии стрессора для проекта упростится государственная регуляторика, вспыхнет конкуренция среди поставщиков ресурсов или упадёт цена рабочей силы, мы вправе назвать такой проект антихрупким по его интенсивной компоненте развития. Если же в дополнение оказывается, что в катастрофическом сценарии проект приобретёт «двойное назначение» и будет востребован на ранее недоступных рынках или же из-за краха субститутной отрасли её потребители перетекут к нам, к его антихрупкости мы добавим экстенсивное измерение и признаем наличие в нашем портфеле чрезвычайно ценного проекта, способного извлечь из возможной катастрофы пользу по обеим составляющим своего роста. Переходим к следующему проекту: что случится в случае кризиса с ним?.. И так далее.
К сожалению, антихрупкость – редкая птица. В реальности почти все проекты при применении к ним сценария-стрессора «съезжают» в красную зону хрупкости и деградации как по оси эффективности, так и экстенсивного развития. Тем более значимо обнаружить у себя в компании хотя бы один-два проекта или продукта, демонстрирующих какую-либо степень антихрупкости. И если таковые находятся, наступает черёд двух стратегических вопросов о способности нашей компании справляться с неопределённостью внешней среды:
- Можем ли мы воспроизвести условия, обеспечивающие антихрупкость некоторых наших проектов, во всех проектах портфеля?
- Можем ли мы реализовать создание антихрупких проектов как бизнес-процесс и часть культуры компании?
Совет директоров как источник запретов
Мажоритарный собственник, управляющий несложной компанией, вполне может наладить в ней классический созидательный процесс стратегического управления. Действуя в роли владельца, на входе в такой процесс он будет закладывать свои ограничения, а на выходе принимать достигнутые в этих ограничениях масштабирование и прирост эффективности текущей деятельности, а также продуктовые, рыночные и бизнес-модельные инновации. Внутри процесса он будет менять ипостась на исполнительного директора и в ней пытаться извлечь максимум из своего организаторского мастерства и лидерских качеств.
Проблема в том, что, чем лучше у него пойдут дела с менеджментом классического процесса, тем быстрее будет усложняется бизнес, и тем большие обязательства будут ложиться на него как на постановщика ограничений для этого раскручивающегося позитивного маховика. Эти обязательства могут приходить и извне – при возрастающей неопределённости бизнес-окружения (как, например, сейчас).
В несложной компании и несложной среде владелец-менеджер может обойтись без формального процесса выработки и обоснования ограничений, балансирующих позитивное развитие, то есть, без так называемой стратегии via negativa: его личных способностей к эвристике и математическому расчёту окажется достаточно. Но при усложнении объекта управления по внутренним или внешним причинам он будет всё чаще пасовать в определении адекватных негативных стратегических правил для своей компании: чего ей делать нельзя и какие потери для неё (не)допустимы.
Именно в это время (а не при достижении миллиарда выручки или трёхзначного числа сотрудников) и заканчивается малый бизнес – бизнес малой сложности, – благополучно растущий на одной лишь созидательной стратегии, и начинается бизнес сложности средней, той, которая уже требует систематического уравновешивания via positiva правилами via negativa.
Ошибки или бессилие собственника в создании таких правил для компании это сигнал для добавления в её оргструктуру коллективного источника негативного стратегического знания – наблюдательного совета или совета директоров. Смысл и ценность этой надстройки – в регулярной квалифицированной дискуссии о принципиальных запретах и (не)приемлемых потерях при реализации созидательной стратегии. Её инструменты и контекст – сценарные методы форсайта и восприятие будущего не как суммы возможностей, а как катастрофы.
Кейсы о будущем: страх и ужас
В прошлом году мы работали с некоторыми компаниями по схеме, описанной в нашем эссе «Антихрупкие» правила и советы директоров» [1]. В ней предполагается два этапа – «позитивный», посвящённый поиску консенсуса о прошлом компании и выведению некоторых правил из него, и «негативный», требующий создания конкурирующих образов катастрофического будущего и также формулирования вытекающих из этого правил.
Для первого этапа клиенты заранее готовили свои «кейсы о прошлом», и работа с ними по стандартным вопросам (см. [1]) шла быстро и без сучка, без задоринки. Для второго этапа мы поначалу намеревались создавать «кейсы о будущем» непосредственно в процессе дискуссии, не влезая в машинерию фасилитации стратсессий, но выходило плохо. Людям чрезвычайно трудно структурированно рассуждать о будущем, нужна либо серьёзная подготовка, либо хорошая отправная точка, праймер.
Тогда мы сели и написали четыре варианта коротеньких шаблонов «универсального сценарного будущего». (Один из них, кстати, назывался «Трясущиеся двадцатые», и я как-то бессознательно начал использовать это наименование за пределами консалтинга – в учебных курсах и разных заметках на сайте и в ФБ.) После «полевых испытаний» из четрёх шаблонов мы оставили один – «Фобос и Деймос». По какой-то причине он оказался самым подходящим праймером для блиц-дискуссий советов директоров о «негативных» стратегических принципах.
Привожу его здесь вместе с вопросами для формулирования «негативных» правил.
В предстоящем десятилетии разношёрстные нити трендов сплетаются в три толстых жгута:
- Цифровой контроль и ликвидация приватности,
- Становление медицинских отраслей как «нового ВПК»,
- Дегуманизация носителей «старой этики» и разрыв с Западом.
Эти жгуты – определённые факторы, формирующие общую среду 2020-х. Это неизбежная часть нашего будущего.
<Здесь следует добавить несколько главных определённых макро- и микро-трендов, специфичных для экосистемы конкретной компании.>
Неопределённость коренится во внутренней устойчивости страны. Из этой неопределённости вырастает спектр равновероятных сценариев. На одном краю спектра – страх (Фобос), на другом – ужас (Деймос). Более-менее приемлемую жизнь можно искать где-то между.
В сценарии «Фобос» Российская Федерация сохраняет целостность и в 2030-х становится тем, во что её превращают упомянутые выше определённые факторы: гарнизоном, приготовившимся к глобальной цифро-медицинской конфронтации. Хорошая новость – суверенная ядерная Россия увеличивает шансы на мир и даже detante (разрядку) между восточным и западным антагонистами.
По сценарию «Деймос» Россия где-то на пути в 2030-е растрескивается изнутри и прибывает в этот вариант будущего полуоккупированным мировым изгоем с большой долей населения, живущей на гуманитарную помощь. В неизбежном при отсутствии третьего балансирующего игрока столкновении Запада и Востока её территория становится ресурсной базой и, возможно, театром чужих военных действий. Что случится дальше – неопределённость в квадрате.
- Видим ли мы в этом спектре альтернативных будущих внешние или внутренние события, которые наша компания не сумеет обратить себе во благо?
- Почему именно не сумеет? Что мы делаем неправильно сейчас и можем сделать неправильно при наступлении таких событий, и это не позволит нам обратить их себе на пользу?
- Какое негативное правило мы можем вывести из таких гипотез о будущем («наша компания выиграет в будущих катастрофах, избегая действовать так-то и так-то»)?
P.S. Фобос и Деймос (греч. страх и ужас) - спутники Марса.
Антихрупкая компания в хрупкой экосистеме
Если считать компанию частью экосистемы, состоящей из многих разнообразных элементов, то антихрупкие свойства каждого из них (или отсутствие таких свойств) в большой мере определяют антихрупкость самой компании. Она будет терять или приобретать в кризисе не только из-за своих внутренних качеств, но и из-за способности её соседей по отрасли, её сегментов рынка, её стейкхолдеров и прочих соединённых в её экосистеме акторов выживать и извлекать выгоды из катастрофических событий.
Раз так, то, допуская, что под разрушительным внешним воздействием экосистема может начать трещать и разваливаться, компания должна попытаться заблаговременно выяснить, в каком порядке (то есть, с каких именно элементов) и по каким причинам этот развал будет происходить.
Антихрупкость как сумма конкретных черт, располагая которыми компания не просто выдерживает кризис, но благодаря ему укрепляется и растёт, это отчасти её «врожденный» актив, отчасти – результат воплощения во внутренних процессах и поведении (стратегии) её знания о слабости и силе собственной экосистемы.
Такое знание может возникнуть у компании только из стратегического анализа и эвристического стресс-теста экосистемы, проводимых с целью выяснить антихрупкие качества её элементов и сформировать у себя «антихрупкость нужной конфигурации» – наиболее пригодную для конкретной экосистемы.
Для этого стратегического анализа (см. слайд) понадобится фреймворк Мура [1] и инструментарий корпоративного форсайта [2]. Стресс-тест элементов экосистемы для оценки потенциальных потерь и приобретений в случае катастрофы – это адаптация «к случаю» асимметричного теста Талеба [3]. Учёт результатов стресс-теста в стратегии компании – в части приоритезации внимания к различным элементам экосистемы – это интерпретация талебовской же «стратегии штанги» (the Barbell strategy), а в части выработки конкретных шагов (проектов развития), – прикидка компанией «на себя» и селекция многообразных идей по устойчивости и антихрупкости суммированных, например, у Ramezani [4].
