Совет директоров как источник запретов
Мажоритарный собственник, управляющий несложной компанией, вполне может наладить в ней классический созидательный процесс стратегического управления. Действуя в роли владельца, на входе в такой процесс он будет закладывать свои ограничения, а на выходе принимать достигнутые в этих ограничениях масштабирование и прирост эффективности текущей деятельности, а также продуктовые, рыночные и бизнес-модельные инновации. Внутри процесса он будет менять ипостась на исполнительного директора и в ней пытаться извлечь максимум из своего организаторского мастерства и лидерских качеств.
Проблема в том, что, чем лучше у него пойдут дела с менеджментом классического процесса, тем быстрее будет усложняется бизнес, и тем большие обязательства будут ложиться на него как на постановщика ограничений для этого раскручивающегося позитивного маховика. Эти обязательства могут приходить и извне – при возрастающей неопределённости бизнес-окружения (как, например, сейчас).
В несложной компании и несложной среде владелец-менеджер может обойтись без формального процесса выработки и обоснования ограничений, балансирующих позитивное развитие, то есть, без так называемой стратегии via negativa: его личных способностей к эвристике и математическому расчёту окажется достаточно. Но при усложнении объекта управления по внутренним или внешним причинам он будет всё чаще пасовать в определении адекватных негативных стратегических правил для своей компании: чего ей делать нельзя и какие потери для неё (не)допустимы.
Именно в это время (а не при достижении миллиарда выручки или трёхзначного числа сотрудников) и заканчивается малый бизнес – бизнес малой сложности, – благополучно растущий на одной лишь созидательной стратегии, и начинается бизнес сложности средней, той, которая уже требует систематического уравновешивания via positiva правилами via negativa.
Ошибки или бессилие собственника в создании таких правил для компании это сигнал для добавления в её оргструктуру коллективного источника негативного стратегического знания – наблюдательного совета или совета директоров. Смысл и ценность этой надстройки – в регулярной квалифицированной дискуссии о принципиальных запретах и (не)приемлемых потерях при реализации созидательной стратегии. Её инструменты и контекст – сценарные методы форсайта и восприятие будущего не как суммы возможностей, а как катастрофы.
