Справиться с обезьяной

Ключевые слова: antifragility, cognitive biases, entrepreneurship, foresight, foresight culture, foresight methods, innovation machine, innovation radar, innovations, scenario planning, scenarios, strategic management, uncertainty, антихрупкость, инновации, когнитивные искажения, корпоративная культура форсайта, машина инноваций, методы форсайта, неопределенность, предпринимательство, радар инноваций, стратегическое управление, сценарии, сценарное планирование, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 16.12.2020

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Сценарное планирование спасло Royal Dutch Shell в глобальных кризисах 1970-х, но, несмотря на это, не стало широко применяемым в мире стратегическим инструментом для обстоятельств, характеризующихся высокой неопределённостью.
 
***
 
Сценарное планирование – это технология учёбы у будущего. В неопредёленном бизнес-окружении более адекватного инструмента стратегического управления, думаю, не существует.
 
Сценарии органично встраиваются в процесс стратегического менеджмента, служа источником целей и секторов поиска для корпоративного радара инноваций, а также генератором критериев для оценки и селекции обнаруженных сценарно-разнонаправленных идей (см. слайд).
 
 
При этом практически ни у одной компании сценарного планирования как подпроцесса стратегического управления нет.
 
Для того, чтобы сценарное планирование создавало признаваемую его стейкхолдерами ценность, компании в каждый момент времени необходимо, во-первых, иметь и поддерживать в актуальном состоянии несколько (я бы сказал, 2-5) взаимоисключающих сценариев развития её экосистемы и, во-вторых, воспринимать их как равновозможные, равновероятные. Первая часть - проблема техническая, вторая - психологическая. И причина глобальной маргинальности сценарного планирования как процесса регулярного менеджмента, похоже, как раз в психологии.
 
Призванное снижать неопределённость, устранять стратегический ужас перед будущим, методически корректно реализованное сценарное планирование само вызывает перманентный управленческий стресс, передвигая перед ищущими однозначность менеджерами трёх-пятилетний временной фронтир, на котором расположены несколько альтернативных будущих, намеренно меняющихся так, чтобы всегда быть одинаково релевантными, одинаково вероятными, одинаково конкурирующими друг с другом.
 
Внедрить в компании сценарии ради борьбы с экспоненциально растущей внешней неопределённостью возможно, пожалуй, лишь победив свою внутреннюю обезьяну, то есть, осознав и преодолев страх перед сопутствующей корпоративному сценарному планированию неопределённостью внутренней, научившись в ней жить и работать.
 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк