Ложная вера форсайта

Рикардо Векьято (Riccardo Vecchiato) с коллегами из Kingston Business School в статье “Foresight, cognition, and long‐term performance” пишут, что форсайт – мощное средство формирования у топ-менеджеров «новых стратегических убеждений» о будущем. Одновременно, сам форсайт подвержен когнитивным искажениям участвующих в нём руководителей. Такая порочная замкнутость на себя ведёт к тому, что стратегические решения, принятые по результатам форсайта, с большой вероятностью оказываются ошибочными, а сложившееся в процессе форсайта новые убеждения топ-менеджеров становятся источником корпоративного упрямства и инерции, тормозом в адаптации бизнеса к нераспознанным реалиям. В этом смысле, главный вызов для участников форсайта, формулирующих стратегию компании – это критическое восприятие собственного нового взгляда на будущее, своей новой веры [1].

Канеман [2] и его последователи из области стратегического менеджмента [3-5] сходятся на четырёх когнитивных искажениях, наиболее сильно деформирующих форсайт и стратегические решения:

• Излишняя самоуверенность (overconfidence bias)*
• Рамочная предубеждённость (framing bias)
• Эффект желательности (desirability bias)
• Заблуждение при планировании (planning fallacy)

Если уверенность менеджера в своём знании о будущем превосходит реальные точность и обоснованность этого знания [6], он склонен фиксироваться на провальном образе действий [7]. Руководители, успешные в прошлом, тяготеют к повторению прежних решений, игнорируя изменение внешних условий [8].

Рамочная предубеждённость описывается ситуацией, в которой восприятие проблемы руководителем так искажено её подачей, что идентичная проблема в другом представлении получает другие интерпретацию и решение [9].

Эффект желательности возникает, когда новые идеи, продукты или технологии обещают долгожданное решение давних проблем, и менеджеры переоценивают вероятность именно такого положительного развития событий [10].

Заблуждение при планировании означает склонность менеджеров систематически преувеличивать результат, которого они могут достичь за период времени, или недооценивать время, требуемое для достижения результата [11]. Руководители высшего звена склонны выстраивать сценарии, которые экстраполируют настоящее в будущее, фокусируясь при этом на оптимистических предположениях форсайта и отвергая пессимистические [12].

Что можно противопоставить когнитивным искажениям в форсайте? Вероятно, работа с мышлением индивидуальных топ-менеджеров даст эффект. Скорее всего, будут полезны локальные методологические приёмы при проведении форсайта (формирование групп, циклы проверки и т.д).

Но более диверсифицированной, долговечной, независимой от отдельного человека выглядит система (или, скорее, культура) стратегического корпоративного форсайта, основанная на критическом рационализме, по которому критерием объективного качества идей считается их доступность для обсуждения и оценки (accessibility & assessability) [13, 14]. Такая культура означает взаимодействие компании с будущим через управление двумя портфелями, наполненными конкурирующими идеями – идеями сценариев и идеями инноваций. В такой культуре устойчивое к когнитивным искажениям и стратегическим ошибкам развитие требует поддержания на «радаре» топ-менеджмента нескольких альтернативных сценариев отдалённой перспективы (вместо консенсусного «единого видения») и непрерывного зондирования близкой перспективы продуктовыми и процессными инновациями, которые возникают в контексте этих сценариев [1, 15].

* К overconfidence bias можно было бы добавить шесть его «близких братьев», с которыми, как нам кажется, мы иногда сталкиваемся в проектах:

• Dunning-Kruger effect
• Hard-easy effect
• Illusion of control
• Illusory superiority
• Lake Wobegon effect
• Optimism bias