Ложная вера форсайта

Рикардо Векьято (Riccardo Vecchiato) с коллегами из Kingston Business School в статье “Foresight, cognition, and long‐term performance” пишут, что форсайт – мощное средство формирования у топ-менеджеров «новых стратегических убеждений» о будущем. Одновременно, сам форсайт подвержен когнитивным искажениям участвующих в нём руководителей. Такая порочная замкнутость на себя ведёт к тому, что стратегические решения, принятые по результатам форсайта, с большой вероятностью оказываются ошибочными, а сложившееся в процессе форсайта новые убеждения топ-менеджеров становятся источником корпоративного упрямства и инерции, тормозом в адаптации бизнеса к нераспознанным реалиям. В этом смысле, главный вызов для участников форсайта, формулирующих стратегию компании – это критическое восприятие собственного нового взгляда на будущее, своей новой веры [1].

Канеман [2] и его последователи из области стратегического менеджмента [3-5] сходятся на четырёх когнитивных искажениях, наиболее сильно деформирующих форсайт и стратегические решения:

• Излишняя самоуверенность (overconfidence bias)*
• Рамочная предубеждённость (framing bias)
• Эффект желательности (desirability bias)
• Заблуждение при планировании (planning fallacy)

Если уверенность менеджера в своём знании о будущем превосходит реальные точность и обоснованность этого знания [6], он склонен фиксироваться на провальном образе действий [7]. Руководители, успешные в прошлом, тяготеют к повторению прежних решений, игнорируя изменение внешних условий [8].

Рамочная предубеждённость описывается ситуацией, в которой восприятие проблемы руководителем так искажено её подачей, что идентичная проблема в другом представлении получает другие интерпретацию и решение [9].

Эффект желательности возникает, когда новые идеи, продукты или технологии обещают долгожданное решение давних проблем, и менеджеры переоценивают вероятность именно такого положительного развития событий [10].

Заблуждение при планировании означает склонность менеджеров систематически преувеличивать результат, которого они могут достичь за период времени, или недооценивать время, требуемое для достижения результата [11]. Руководители высшего звена склонны выстраивать сценарии, которые экстраполируют настоящее в будущее, фокусируясь при этом на оптимистических предположениях форсайта и отвергая пессимистические [12].

Что можно противопоставить когнитивным искажениям в форсайте? Вероятно, работа с мышлением индивидуальных топ-менеджеров даст эффект. Скорее всего, будут полезны локальные методологические приёмы при проведении форсайта (формирование групп, циклы проверки и т.д).

Но более диверсифицированной, долговечной, независимой от отдельного человека выглядит система (или, скорее, культура) стратегического корпоративного форсайта, основанная на критическом рационализме, по которому критерием объективного качества идей считается их доступность для обсуждения и оценки (accessibility & assessability) [13, 14]. Такая культура означает взаимодействие компании с будущим через управление двумя портфелями, наполненными конкурирующими идеями – идеями сценариев и идеями инноваций. В такой культуре устойчивое к когнитивным искажениям и стратегическим ошибкам развитие требует поддержания на «радаре» топ-менеджмента нескольких альтернативных сценариев отдалённой перспективы (вместо консенсусного «единого видения») и непрерывного зондирования близкой перспективы продуктовыми и процессными инновациями, которые возникают в контексте этих сценариев [1, 15].

* К overconfidence bias можно было бы добавить шесть его «близких братьев», с которыми, как нам кажется, мы иногда сталкиваемся в проектах:

• Dunning-Kruger effect
• Hard-easy effect
• Illusion of control
• Illusory superiority
• Lake Wobegon effect
• Optimism bias

Тренинги по продажам как протез эмпатии

Думать головой другого человека – ключевая способность маркетолога. Главное условие его профпригодности. Вопрос, можно ли натренировать ту часть мозга, которая отвечает за акты телепортации в головы других людей, спорный. Не буду в него углубляться, поделюсь только своим личным наблюдением: тот, кто умеет легко и непринужденно ставить себя на место другого, скорее всего будет страдать от повышенной и назойливой потребности в самокопании и рефлексии.

Павел Буре идет на войну

Мой друг, крутой и оптимистичный предприниматель, сегодня сказал: "Я не стал участвовать в твоём опросе о "военном форсайте", потому что боюсь даже прикасаться к этой теме". И согласился с моим предположением, что 15 лет назад он бы спокойно проголосовал.

По мере развертывания двух глобальных конфликтов 20-го века малый и средний бизнес (МСБ) стран с рыночной экономикой недолго оставался на периферии внимания правительств. Приоритет в государственных военных контрактах и доступе к дефицитным ресурсам, конечно, всегда отдавался крупным отраслевым игрокам. Но воюющие государства раньше (Германия, Япония [4, 5, 7, 8]) или позже (Российская Империя, США, Италия [1, 2, 3, 6]) осознавали, что роль малых фирм в военных материальных поставках и сервисе тоже может быть существенной, а в поддержании нормального функционирования тыла – и вовсе решающей. В результате для МСБ создавалось специальное законодательное поле, принимались меры поддержки, вводилось дополнительное регулирование [1-5]. Некоторые исследователи считают, что непоследовательность и неэффективность государств в «военных» отношениях с МСБ усложнили как течение конфликтов, так и послевоенное востановление [2, 6].

Победа страны в войне и последующая мирная конверсия – это вызов и, одновременно, возможность для её национального малого бизнеса [3]. Интересно, что поражение, уничтожение старого государства и становление нового рассматриваются в [6-8] так же – для «демобилизованных» МСБ это и вызов, и стратегическая возможность.

Несколько дней назад в эссе «Будущее двойного назначения» мы написали, что выработка «военного» сценария в рамках форсайта компании – это задача, актуальность которой, похоже, растёт [9]. Затем, развивая чувствительный сюжет, мы задали владельцам и сотрудникам частных предприятий вопрос: «В случае конфликта, сравнимого с 1-й и 2-й мировыми войнами, деятельность вашей фирмы или организации, скорее всего, продолжится/прекратится». 50 человек ответили «скорее всего, продолжится», 47 – «скорее всего, прекратится» [10]. Совершенно не претендуя на репрезентативность, отметим, что желание иметь какую-то созидательную стратегию на случай «большой войны» скрыто или явно присутствует у совсем не маргинальной части респондентов, и что проголосовавшие за продолжение деятельности – в своей массе люди из МСБ.

Война как предмет разговора о будущем бизнеса, как сюжет для форсайта, по нашему мнению, уже довольно долго звучит слабым, но глобальным сигналом (weak signal), предвестником драматических изменений или, как говорил Игорь Ансофф (Igor Ansoff), грядущим «стратегическим сюрпризом» [11]. Элина Хилтунен (Elina Hiltunen) из Aalto University School of Economics, в своей диссертации о слабых сигналах предложила такой неформальный «тест»: «…если сюжет о будущем, затронутый в беседе за чашкой кофе, вызывает одну из перечисленных реакций, он может считаться слабым сигналом:

• Ваши коллеги начинают смеяться.
• Коллеги оппонируют: «Такого никогда не случится!»
• Люди заинтересовываются.
• Ни один про это раньше не слышал.
• Быстро становится понятно, что об этом не принято говорить (табу)» [12].

Предложите своим молодым счастливым сотрудникам обсудить картину глобальной конфронтации и разработать на такой случай выигрышную стратегию для вашего бизнеса. Что покажет тест Элины Хилтунен? (Мы не знаем.)

Будущее не определяется прошлым, но несёт в себе его черты. Знать историю – колоссальное преимущество. Да и, кстати, анализ литературы – важнейший метод форсайта [13]. Поэтому, решив готовиться к походу, для начала вглядитесь в новейшую историю и поищите значимые в вашем контексте факты о войне, государстве и бизнесе:

1. Как в первой и второй мировых войнах правительства основных противоборствующих стран с рыночными экономиками регулировали вашу отрасль (если у неё в то время не было аналогов, смотрите на субституты) в процессе мобилизации и демобилизации МСБ?
2. Что обязаны были делать в это время малые и средние компании вашей отрасли? На какие самостоятельные действия у них оставались право и ресурсы?
3. Какие из их самостоятельных действий оказались необходимыми для выживания? Какие стратегии обернулись фатальными для их бизнеса? Какие стали выигрышными (обеспечили не только выживание, но и рост)?
4. Какие компании вашей отрасли оказались в выигрыше, несмотря на то, что принадлежали к побеждённой стороне? Существует ли формула универсального выигрыша бизнеса вашей отрасли в военные времена?

На фото – мои часы. Десять лет назад я купил их на английском eBay. В 1-ю мировую войну они принадлежали какому-то офицеру РИА. Фирма «Павел Буре» напаяла две дужки для ремешка, переделав стандартную мирную «луковицу» для жилетного кармана в полевой наручный хронометр. ФР

Будущее двойного назначения

В 1925 году экономист Николай Кондратьев опубликовал работу «Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения». В 1930 его арестовали, а в 1938 – расстреляли.

На Западе типична такая точка зрения: Сталин отомстил Кондратьеву за мировую популярность K-waves и неопровержимо предсказанный на 80 лет вперёд Pax Americana [7].

Есть гипотеза, что Кондратьев был расстрелян не 17 сентября 1938, как принято считать, а на четыре месяца позднее. За это время он написал работу по экономической стратегии СССР. Она якобы стала результатом сделки со Сталиным, по которой тот обещал учёному не преследовать семью.

С хайпом или без хайпа

Хайп – это стихийный технологический форсайт, наполненный массовыми когнитивными искажениями и многократно ими же усиливаемый.

Любой форсайт на всех своих этапах сильно деформирован. Выявить и купировать когнитивные искажения в нём трудно, поскольку, в отличие от прогнозирования (forecasting), для форсайта не существует количественных критериев, позволяющих даже постфактум, когда горизонт форсайта уже наступил, оценить качество работы экспертов [1]. Чем сильнее перспективы инновации искажены особенностями мышления, и чем более повсеместный характер эти искажения приобретают, тем больше рисков закладывается в каждую отдельную стратегию, стремящуюся эту инновацию монетизировать.