Пространство и траектория стратегического мышления
Пространство стратегического мышления - гибрид физического мира и его модели (слайд 1).
Модель - "матрёшка" из семи вложенных "подматрёшек". Границы между ними - уровни эмерджентности. Эмерджентность означает возникновение новых свойств у соединённых частей одного уровня: сумма ценностных предложений становится компанией, сумма компаний и их контрагентов становится бизнес-экосистемой и тд.
У модели физического мира есть временнОе измерение. Происходящее на каждом уровне описывается S-образными кривыми жизненных циклов. Чем выше уровень эмерджентности, тем продолжительнее жизненный цикл. Это важно. Чтобы объяснить развитие окружающей среды, следует мыслить тысячелетиями. Чтобы нарисовать PEST-портрет человеческого общества, нужны столетние тренды и пятидесятилетние циклы Кондратьева [1]. Для того, чтобы оценить функциональные компоненты ценностного предложения, достаточно пары кварталов.
Каждый уровень эмерджентности представлен стейкхолдерами. Они - действующие силы модели. Их интересы, намерения и предпочтения полностью определяют цели, стратегии и критерии успешности физических объектов нижестоящего уровня. На «неживом» уровне +3 роль стейкхолдеров играют природные факторы.
На каждом уровне работают свои практики, то есть, теории и соответствующие им методы и инструменты. Например, климатология располагается на уровне +3, социология и форсайт действуют на уровне +2, а управление проектами, инжиниринг и фрезеровка стали – на уровнях -1, -2 и -3. Полезно знать, что в каком случае уместно.
Стратег находится в физическом мире. Стратегическое мышление требует от него моделировния этого мира, так как невозможно ни наблюдать, на объяснить, ни предсказать, не построив перед этим модели или схемы: процесс человеческого познания абсолютно theory laden - теоретически загружен [2].
Стратегическое мышление требует от стратега удержания внимания на семи уровнях эмерджентной "матрёшки", а также "горизонтального" движения вдоль жизненных циклов в прошлое и будущее на соответствующую дистанцию. Ещё важнее перемещаться по "вертикали", между уровнями: нельзя разумно объяснить прошлое и предсказать будущее на интересующем уровне, находясь на нём, - следует подняться выше или спуститься ниже. Наконец, стратег должен верифицировать абстракции - сверять их с воплощениями в физическом мире, то есть, постоянно "нырять" в реальность [3].
Стратег не может и не должен знать теорий и практик всех уровней. Однако, он должен знать О НИХ. Ему необходим "деятельностный кругозор", чтобы понимать, куда обращаться с вопросами.
Траектория стратегического мышления (слайд 2):
0. Построение метамодели (того, что изображено на слайде).
1. Переход на уровень 0. Построение модели компании.
2. Подъём на уровень +1. Построение модели текущего состояния бизнес-экосистемы.
3. Сверка модели с текущей реальностью.
4. Исследование прошлого жизненного цикла бизнес-экосистемы.
5. Подъём на уровень +2 для объяснения прошлого бизнес-экосистемы. Построение модели текущего состояния социума.
6. Сверка модели с текущей реальностью.
7. Исследование прошлого жизненного цикла социума.
8. Подъём на уровень +3 для объяснения прошлого социума. Построение модели текущего состояния экосистемы.
9. Сверка модели с текущей реальностью.
10. Исследование прошлого жизненного цикла экосистемы.
11. Гипотеза о будущем жизненном цикле экосистемы.
12. Спуск на уровень +2. Гипотеза о будущем жизненном цикле социума.
13. Спуск на уровень +1. Гипотеза о будущем жизненном цикле бизнес-экосистемы.
14. Спуск на уровень 0. Исследование и объяснение прошлого жизненного цикла компании.
15. Сверка модели компании с реальным объектом.
16. Описание целевого состояния компании (стратегическое видение).
17. Спуск на уровень -1. Исследование прошлого жизненного цикла ценностного предложения.
18. Сверка модели ценностного предложения с реальным объектом.
19. Описание целевого состояния ценностного предложения.
20. Спуск на уровень -2. Исследование прошлого жизненного цикла архитектурного блока ценностного предложения.
21. Сверка модели архитектурного блока ценностного предложения с реальным объектом.
22. Описание целевого состояния архитектурного блока ценностного предложения.
23. Спуск на уровень -3. Исследование прошлого жизненного цикла функциональной компоненты ценностного предложения.
24. Сверка модели функциональной компоненты ценностного предложения с реальным объектом.
25. Описание целевого состояния функциональной компоненты ценностного предложения.
0. Ревизия метамодели.
Стратегическое управление как система поиска истины
Допустим, что в компании несколько функциональных ролей объединяются для того, чтобы управлять жизненным циклом системы под названием «стратегия». Сами они, таким образом, тоже становятся системой – обеспечивающей. Мы подразумеваем эту обеспечивающую систему, когда говорим об абстрактном «стратегическом управлении» или, например, когда обсуждаем конкретный совет директоров в его взаимодействии с правлением через комитеты или с остальной компанией через рабочие группы. На языке системной инженерии – наиболее содержательном и продуктивном языке и для стратегического управления – эти функциональные роли, объединённые ради проектирования и воплощения стратегии, то есть, ради менеджмента жизненного цикла целевой системы, называются системой обеспечивающей. Например, мои (ФР) роли в таких обеспечивающих системах – это методолог и стратег, вступающий в игру со скамьи совета директоров.
У целевой системы «стратегия» единственный критерий успеха – удовлетворение интересов и предпочтений внешних и внутренних ролей, то есть, стейкхолдеров. Это вполне стандартное понимание смысла существования систем в системной инженерии второго поколения (в отличие от «штатного исполнения функций», как это было в доаджайловом 1.0). У обеспечивающей системы, выстроенной в целях менеджмента жизненного цикла стратегии, смысл формально тот же – удовлетворение стейкхолдеров, но мало кто понимает, что за стейкхолдеры у обеспечивающей системы и в чём их интерес. Ответ здесь таков: обеспечивающая система стратегии – это подсистема компании, выступающей в этом взаимодействии в эмерджентном качестве «коллективного стейкхолдера», заинтересованного в максимально быстром накоплении объективного знания, как явного (кодифицированного и артикулированного), так и скрытого (о прошлом, воплощенного в установках и опыте, и о будущем, существующего в мысленных образах и альтернативах) [1]. Следовательно, успех обеспечивающей системы стратегии измеряется знанием, созданным ею для компании. Или по-другому, мера успеха стратегического управления как системы – это скорость, объём и качество знания о прошлом и будущем, получаемого компанией в процессе проектирования и воплощения стратегии.
Если так, то главное внимание в стратегическом управлении должно быть обращено не на принятие решений (или совершение выбора), а на обнаружение ошибок, возникающих при реализации решений. Поиск, объяснение и исправление ошибок оказываются важнейшей частью функционирования обеспечивающей системы стратегии, поскольку именно здесь генерируется знание, требуемое её «коллективным стейкхолдером» - компанией в целом.
Из сказанного также логически вытекает, что компромиссных решений нужно избегать, предпочитая им мажоритарный выбор, по которому лишь один из конкурирующих вариантов, сопровожденный наилучшим объяснением (т.е. выдержавший критику и признанный на тот момент самым разумным и убедительным) идёт в реализацию, а остальные отбрасываются. В процессе исправления ошибок такого мажоритарного выбора будут извлечены уроки лучшего качества, чем из разбора ошибок компромисса, представлявшего собой гибрид альтернативных мнений, как минимум одно из которых имело плохое, слабое объяснение, а в составе компромисса стало не только ещё хуже, но и потеряло индивидуальное «авторство». Таким образом, улучшение качества знания – его приближение к объективному – при поиске, анализе и исправлении ошибок простого мажоритарных выбора происходит быстрее. И чем более частые циклы «решение – исправление ошибки – новое решение» будут встроены в обеспечивающую систему стратегии, тем выше будет темп накопления постоянно улучшающегося знания.
Наконец, ещё один эффект (даже супер-эффект) от восприятия обеспечивающей системы стратегии, то есть, стратегического управления, как системы поиска истины – это постепенное схождение разнообразия взглядов в компании, обусловленных некачественным знанием, к консенсусу. Чем ближе знание к объективному, тем оно менее вариабельно. Такой основанный на качественном знании широкий консенсус выглядит для меня гораздо более рациональным и естественным, чем согласие, сформированное у людей с помощью бихевиористских практик и корпоративной социальной инженерии.
Спарта снаружи, Савонарола внутри
Время Просвещения наступает, когда ценностью становится поиск и исправление ошибок. Это предполагает открытость, свободу и рационализм. Общество с идеалом традиции не может ни стать источником Просвещения, ни успешно пользоваться плодами чужого Просвещения. Традиция, её боги, символы и авторитеты не терпят сомнений, критики и состязания. Общество Просвещения и общество традиции – враги, их длительное сосуществование невозможно. Каждому из них это хорошо известно. Но первое оптимистично, оно знает, что победит, решив все задачи, включая преодоление пока непреодолимого оружия врага. Второе же пессимистично, оно знает, что проиграет, так как результат Просвещения – это ускоряющийся прогресс во всём, включая оружие. Поэтому у общества Просвещения и общества традиции разные отношения со временем – первое как будто располагает бесконечностью, а часы второго ведут обратный отсчёт. По этой причине традиционное общество всегда нападает первым – не на крепостные стены, не на войско врага. Оно нападает на его Просвещение.
За пятьсот лет до нашей эры Афины были обществом Просвещения. Интеллектуальная и политическая культура критики привели город к Золотому веку, к великим идеям и великим творениям. Это время Фалеса Милетского, Аристотеля, Сократа, Платона, Софокла, Еврипида, Геродота, Фукидида и многих других. Афины были сильны, свободны, открывали двери людям со всего мира. Правитель Перикл объяснял славу Афин демократией, которая побуждает к мудрым действиям, открытостью, которая несёт новые идеи, а также мягким отношением к детям, которое – истинный источник военной силы.
Соседняя Спарта была противоположностью Афин. Она считала безнравственным действовать наперекор традиции, не желала принимать риски в обмен на неопределённые преимущества, была нетерпимой к дискуссии, поощряла конформизм, иерархию, имела жёсткую воспитательную и образовательную систему. Спарта не допускала иностранцев, видя в них угрозу. В Спарте было много прекрасных полководцев и воинов, но совсем не было философов, историков, писателей и архитекторов.
В 404 году до н.э. Спарта напала на Афины, одержала быструю победу и установила авторитарное правление. Локальное афинское Просвещение было уничтожено внешним врагом.
Золотой век Флоренции – это локальное Просвещение 15-го века. Лоренцо де Медичи, в отличие от Перикла, не ценил демократию, но поддерживал открытость, свободу и критику в искусстве, философии и образовании, науках и технологии. При нём ограничения в этих областях были сняты, наступило время поиска, разнообразия и инноваций. Семья Медичи продвигала философию гуманизма, по которой знание было ценнее догмы, интеллектуальная независимость – важнее веры авторитету, а любопытство и дружелюбие – ценнее твёрдых убеждений и подозрительности. Флоренция того времени – это город Ботичелли, Леонардо да Винчи, Микеланджело и Никколо Макиавелли.
Просвещение Флоренции погибло от рук внутреннего врага. Джироламо Савонарола запугал необразованную массу горожан проповедями, в которых утверждал, что гуманизм и новаторство – это путь к апокалипсису и гибели государства, что необходимо вернуться к самоограничению, порядку и традициям прошлых веков. Медичи были свергнуты, монах Савонарола получил власть. Светская музыка и яркая одежда были запрещены. Из Флоренции изгнали евреев. За проституцию и гомосексуализм начали сажать в тюрьму. Город патрулировали помощники Савонаролы, отнимавшие у жителей книги, косметику, зеркала, музыкальные инструменты, – чтобы сжечь на площади на «костре тщеславия». Краткое флорентийское Просвещение было уничтожено.
Афины Перикла были не первым Просвещением, погубленным внешним врагом, а Флоренция Медичи была не единственным Просвещением, уничтоженным изнутри. Но идеи погибших локальных Просвещений не исчезают, поиск и исправление ошибок снова и снова становятся ценностью. Нынешнее трёхсотлетнее Просвещение своей природой не отличается от всех предшествующих – да и не может, иначе оно не было бы Просвещением. Да, оно самое продолжительное и географически обширное, но у него такое же оптимистическое отношение ко времени – впереди вечность для поиска и исправления ошибок, для прогресса. И как раз поэтому оно вполне может быть растоптано – целиком или на отдельных территориях – внешними спартами или внутренними савонаролами, пессимистами, чьи часы идут в обратную сторону.
Скажите, что я не ошибся!
Деконцентрация внимания – режим мышления, при котором ожидается появление интересующего объекта со всех сторон, а фон «размыт». Это мышление грибников и творцов: деконцентрация мобилизует быструю интуитивную систему, помогая ей найти в распылённых в мысленный туман ненужных деталях сморчки и гениальные идеи.
Деконцентрация инерционна (об этом упоминает Анастасия Сербинова, VVSC в своём посте о воздействии маркетинговых коммуникаций [1]), после нахождения искомого мозг не сразу «отключает» грибной/творческий режим в предметной области. Инерция деконцентрации прямо пропорциональна значимости <при>обретённого объекта: купив люстру, неделю смотришь в светящиеся окна чужих квартир, купив дом – год обращаешь внимание на дома соседей.
Эта инерционность – довольно нераспаханная полянка для маркетинговых коммуникаций. Адресат как бы находится в состоянии поиска, но на деле его поиск завершён, покупка сделана, и теперь он, сам не желая, «на автомате» своей быстрой системы сравнивает то, что купил, с подобным, имеющимся у других. То есть, он продолжает пересматривать соотношение цена/ценность после совершения сделки, и источник этого пересмотра не опыт эксплуатации (который безусловно влияет, но механизм этого влияния другой, основанный на медленной рациональной системе мышления), а инерция деконцентрированного внимания. Чем закончится этот неуправляемый интуитивный пересмотр ценности, очевидно, зависит и от того, сможет ли компания утвердить своего стейкхолдера-покупателя в правильности сделанного выбора своими специально для этого сконструированными пост-продажными (пост-активационными, если пользоваться терминологией Анастасии Сербиновой) коммуникациями.
Boyd, Lean and Agile
Цикл Бойда (Boyd’s loop) лежит в основе военной машины США: на всех своих системных уровнях она должна реализовывать цикл Observation-Orientation-Decision-Action (OODA) быстрее, чем это делает враг.
Некоторые компании следуют военной метафоре и иллюстрируют петлёй Бойда свои действия против конкурентов.
Но, применённая в мирных целях, петля Бойда – это версия lean и agile.
На стратегию бизнеса можно смиренно смотреть, как на априори несовершенную в замысле и воплощении систему, создающую ценность для своих стейкхолдеров через догадки, критику и улучшение.
(А как иначе создавать ценность? Ведь сам её источник – знание – рождается из таких же циклов ошибок и исправлений. Это фундаментальное ограничение и жизнетворное свойство эпистемологии: создание нового знания – бесконечный процесс, наполненный исправимыми ошибками.)
То есть, если исходить из принципов «всё, что мы делаем, ошибочно» и «только процессы, допускающие исправление ошибок, могут быть успешными и длиться долго», петля Бойда – это простой фреймворк циклического улучшения всех контролируемых элементов (альф*) стратегии как непрерывно ошибающейся системы: «стейкхолдеры», «возможности», «определение/видение», «работы», «методы», «люди», «реализация».