Свобода как ошибка эвристики

Стратегия как мышление и действие основывается на античном философском принципе детерминизма. Всё, что происходит, причинно обусловлено. Логика стратега это каузальная логика. Причем, материальная. В мире, где метафизика – это ненаучная фантастика, пусть иногда блистательная, но, тем не менее, фантастика, логика оперирует только физическими причинами и следствиями. Это значит, что если произошло что-то странное, мы просто не смогли распознать причины. И всё! Никакого высшего промысла, руки судьбы, случая. Мы просто не знали.

Что такое знание? Это корректное описание будущего, чертёж работающей машины времени – точнее, машины предвидения. И даже если подразумевается знание о прошлом, всё равно это описание причин, приведших в прошлом к реально состоявшемуся будущему.

То есть, знание в любой области (не только в стратегии) – это предвидение будущего, существующее и передаваемое в форме описаний (генов, текстов, кодов). Инстинкты ящерицы – это знание, теория самоорганизующейся критичности Пера Бака – знание, логика нейронной сети – знание.

Знание – не монополия homo sapiens. И сознание тоже не его прерогатива, поскольку представляет собой эволюционный приём или метод создания и применения знания, заключающийся в отделении себя от окружающей среды для выживания в ней. Внутренние связи любой системы определяются её внешними связями. Поэтому системе требуется сознание, чтобы распоряжаться знанием и выживать.

Знания всегда мало. В материальном мире, который непрерывен (повторю, сознание, отграничивание себя от внешней среды – это эволюционный приём системы, допущение, а не физическая реальность) и детерминирован, всё влияет на всё. Можно утверждать, что знания, если определять его как безошибочное описание будущего, вообще не существует. Есть только неполное знание, только неверное описание будущего.

Это значит, что все – от ящериц до физиков-теоретиков и искусственного (обманчивый эпитет) интеллекта – во всех случаях полагаются на эвристики, обобщённые стратегии мышления и деятельности, дающие не лучший, но приемлемый результат. Герд Гигеренцер с теорией «экологичных решений», используемых всеми и повсеместно, совершенно прав [1].

Определение знания как описания будущего и понимание его неполноты, ошибочности крайне важны. Только так можно справиться с парадоксом фатализма: мир непрерывен и детерминирован, но системы в нём эволюционируют, активно противопоставляя себя окружению. То есть, в "сплошном" мире у систем как будто есть воля, они будто бы свободны в своём выборе. Стратег выбирает, куда инвестировать, ящерица прыгает, куда захочет. Но это – буквально – ошибка.

И ящерица, и физик, и искусственный интеллект, и какая-то гордая своей стратегией компания с заводами и пароходами избавляются от парадокса фатализма с помощью переквалификации ошибки в свободу. Экологичные эвристики Гигеренцера не могут дать им точного описания будущего, но эти эвристики очерчивают более или менее широкий (в зависимости от глубины незнания) диапазон альтернативных равновероятных будущих и предлагают совершать произвольные действия в его пределах. То есть, свобода ящерицы это диапазон ошибки ящерицы при прыжке в неточно предвидимое будущее за мухой. Свобода физика и нейронной сети – это их ошибки неполного знания. Свобода стратегического выбора компании – это ошибка её недостаточно обоснованного стратегического выбора. А реализация стратегии – это последовательность неверных поступков в ситуации неустранимого недостатка знания. (Успешная стратегия – та, в которой тебе повезло совершить меньше ошибочных шагов, чем сопернику.)

Быть материалистом и детерминистом и не отрицать выбора и ответственности вполне возможно, если понимать знание как неполное описание будущего, а свободу как ошибку эвристики.

Исследование прошлого

Мы писали, что макро-анализ – это анализ прошлого, и заключается он в поиске объяснений: что на уровне бизнес-экосистемы, релевантных социальных институтов или окружающей среды поменяло поведение каждого стейкхолдера от прошлого к нынешнему [1].

Поскольку исследование прошлого – прелюдия для исследования будущего, их временные горизонты разумно устанавливать во взаимосвязи друг с другом. Здесь мы пользуемся простым эвристическим правилом, по которому в релевантное для объекта интереса прошлое следует заглядывать на период в 2-3 раза больший, чем предполагается в исследовании будущего. То есть, если компания раздумывает о пятилетней стратегии, она должна выяснить, что происходило с её бизнес-экосистемой, социальными институтами и природными факторами за последние 10-15 лет.

В исследовании прошлого мы выделяем две части: детерминированную и условно-недетерминированную.

Детерминированная часть посвящена поиску последствий циклических процессов на исследуемых уровнях (см. слайд 1). В общем, мы пытаемся ответить на такие вопросы:

• Какие фазы цикла Кондратьева и «вложенных» в него циклов (например, цикла отраслевой консолидации A.T. Kearney, цикла развития инноваций Gartner, цикла обновления состава отраслей экономики Anti-Gartner) прошли от избранного для анализа горизонта прошлого до текущего момента?
• Какие факторы, свойственные пройденным фазам, меняли социальные институты и через них влияли на поведение стейкхолдеров бизнес-экосистемы компании?
• Как именно менялись институты, и как именно менялось поведение стейкхолдеров?

Вторая часть исследования прошлого - условно-недетерминированная - предполагает внесение в детерминированную картину факторов, которые в «прошлом прошлого» относились к классам «черных лебедей» (масштабные события с неизвестным содержанием и вероятностью) и «белых» (масштабные события с известным содержанием, оцениваемые как крайне маловероятные). Иными словами, мы ищем ответы на вопросы:

• Какие «чёрные» и «белые лебеди» уровней +3, +2, +1 (природная экосистема, социальные институты, бизнес-экосистема компании) на избранном горизонте прошлого исказили детерминированную картину?
• Как это изменяло поведение стейкхолдеров в бизнес-экосистеме?

(См. частную иллюстрацию на слайде 2.)

Результат детерминированного и условно-недетерминированного анализа прошлого – накладываемая на системное описание компании карта факторов, неслучайных и определённых, которые изменили поведение стейкхолдеров, составляющих бизнес-экосистему компании (включая поведение самой компании). Эти объяснения-факторы – материал для создания сценариев будущего.

Томас Байес в сплошном мире

Процесс – это физический четырёхмерный объект, имеющий три координаты в пространстве и одну во времени [1]. Чтобы это утверждение не казалось странным, посмотрите на покадровую развёртку прыжка лисы и осмыслите то, что видите. В мире материальных объектов и времени, разницы между прыжком лисы и камнем, через который она прыгает, не существует. В этом смысле прыжок и камень – одно и то же.

Как нет разницы, так нет и границ: физический мир объективно непрерывен, каким бы разделённым на «объекты» и «явления» мы его ни воспринимали и ни описывали. В таком «сплошном» мире у каждого воспринимаемого (или невоспринимаемого) нами следствия есть воспринимаемая (или невоспринимаемая) нами причина. Сплошной мир абсолютно детерминирован, и демон Лапласа – его единственный бог [2].

Если прыжок и камень одно и то же, и они – субъективные части сплошного детерминированного мира, то ни в поведении, ни в камне нет ничего случайного. Будущее полностью определяется прошлым.

Раз так, то вероятность – не объективное (физическое) свойство любой системы, и мира в том числе, а её субъективная характеристика [3], с помощью которой мы компенсируем своё незнание детерминант будущего [4]. Можно выразиться и так – вероятность это наш эрзац свободы воли, статистический оберег от демона Лапласа.

Но если вероятность – субъективна, и, по сути, является вопросом веры, то мы смело можем рассчитывать её для редких или даже беспрецедентных событий, пользуясь теоремой Байеса [5]. Томас Байес, священник-логик, живший в доктрине протестантского детерминизма, создал формулу для поиска будущего в настоящем. Теорема Байеса, если оценивать её с материалистической детерминистской позиции, оказывается чуть ли не главным инструментом корпоративного стратега, поскольку лишь она годится для охоты на «серых лебедей» – «известных неизвестных» (known unknowns) из матрицы Рамсфельда [6], понятных по содержанию, но непонятных по шансу и времени наступления. «Серые лебеди» для стратега – это не «идентифицированные риски», как предлагает риск-менеджмент [7], а альтернативные сценарии будущего: мета-явления, события всех событий. Именно в стратегическом сценарном планировании байесианское мышление способно создать наибольшую ценность – под ней я подразумеваю вклад в выживание бизнеса. Вместе с тем, практика удерживает байесианцев на функциональных уровнях: они разрабатывают продукты и тестируют гипотезы.

Рациональные существа, вплетённые в ткань сплошного мира, где свобода воли это синоним неустранимого незнания, непрерывно собирают свидетельства, обновляя субъективные шансы волнующих их событий, укрепляя или ослабляя свою веру в то, что они произойдут. Байесианство – грань философии критического рационализма Карла Поппера, по которой в мире существует «объективная истина», но она недосягаема, и мы можем лишь бесконечно приближаться к ней путём взаимной открытости и критики [8].

Системное описание компании и адекватный макро-анализ

Проблема с макро-анализом (типа PEST) всегда одна: никто точно не знает, откуда брать факторы. С одной стороны, вот они вокруг – лишь покрути головой, почитай газеты и записывай на листочек. С другой – а они ли это, не много ли их, не мало ли, какие из них главные, какие второстепенные, какие определённые, какие нет?

Адекватный, то есть, отвечающий реальности макро-анализ можно выполнить только на основе адекватного описания объекта, ради которого проводится исследование. Если речь о компании, то её адекватное описание – это не перечень сильных и слабых сторон, не модель «Звезда», не «7S» или что-то подобное из учебников по менеджменту, маркетингу или стратегии. Описание компании для целей макро-анализа – это её многоуровневая модель в контексте теории стейкхолдеров [1].

Следуя логике этой теории, мы должны взглянуть на компанию как на сумму ценностных предложений, каждое из которых имеет определённую «конструкцию» и предназначено определённому внешнему или внутреннему стейкхолдеру. Бизнес-экосистема, в состав которой входит и в которой действует компания, таким образом, состоит исключительно из релевантных для компании стейкхолдеров – то есть, в непосредственном окружении компании (микро-окружении) нет никаких «неживых» объектов, есть только люди, индивидуумы или группы, играющие определённые роли, – стейкхолдеры. Роли могут быть «положительными» или «отрицательными» (или даже «враждебными», как я писал в [2]), но всегда за ними стоят акторы-люди с интересами, соответствующими ролям, которые они исполняют в отношениях с компанией.

На слайде уровень стейкхолдеров это уровень +1, уровень бизнес-экосистем. Под ним на уровне 0 расположена компания, один в ряду акторов, но в нашем анализе - центральный. В системном описании уровень 0 нужно понимать как вложенную в «матрёшку» бизнес-экосистемы «матрёшку» поменьше, с отдельными физическими объектами-акторами, которые, исполняя свои стейкхолдерские роли, и образуют бизнес-экосистему. На уровне -1 (который является ещё меньшей, вложенной теперь уже в уровень 0, «матрешкой») компания предстаёт как сумма ценностных предложений, адресованных стейкхолдерам. Ценностные предложения (для враждебных стейкхолдеров их корректнее именовать позициями, которые компания занимает в отношениях с ними) адресованы не акторам, а стейкхолдерам, то есть, ролям - и это принципиально, потому что интересы, намерения и предпочтения, под которые компания создаёт ценностное предложение, это атрибуты стейкхолдера, а не актора, они специфичны для роли. Ниже, на уровнях -2 и -3, каждое из ценностных предложений декомпозируется по тому же правилу матрёшечной вложенности сначала на уровне -2 на «архитектурные блоки» (например, таким блоком ценностного предложения может быть «доставка за 2 часа» или «первая на рынке цена») и на уровне -3 на функциональные компоненты (например, архитектурный блок «первая на рынке цена» складывается из «закупок с фиксированной ценой по долгосрочным контрактам take-or-pay», «маркетинга скидок», «мотивации отдела продаж» и других функциональных частей).

Бизнес-экосистема встроена в то, что обычно называют макро-средой и что исследуют почти произвольным образом при помощи «направляющих мышление» категорий факторов, «действующих сил», скрытых за акронимами PEST/PESTEL/SLEPT и тд. В нашей многоуровневой модели макро-среда это две «матрёшки». В первую вложены бизнес-экосистемы – это «матрёшка» социальных институтов [3] или уровень +2. Социальные институты нужно понимать как «устойчивые системы ролевых правил» [4], определяющих поведение стейкхолдеров. Они представляют собой мета-уровень в отношении к стейкхолдерам уровня +1. Наконец, институты включаются в природную экосистему как подсистема «Человечество» – и это вторая, внешняя «матрёшка» макро-среды или уровень +3. Именно на уровнях +2 и +3 корректное описание компании как суммы ценностных предложений для стейкхолдеров работает как критерий релевантности, делая макро-исследование адекватным.

(О системных уровнях в контексте стратегии бизнеса см. [5])

Описание компании в системных уровнях как суммы ценностных предложений, а также понимание макро-среды как социальных институтов, встроенных в природную экосистему, и есть необходимая и достаточная основа для адекватного макро-анализа.

(Надо заметить, что совершенно неважно, воспринимает ли компания саму себя как сумму ценностных предложений. Любой бизнес объективно действует именно так – находится в постоянных дружественных и враждебных взаимодействиях с людьми и группами, имеющими значение для неё и испытывающими интерес к ней. То, что без понимания себя как суммы ценностных предложений компания не контролирует большую – или даже бОльшую часть – своей стратегии, вопрос особого разговора о значении теории стейкхолдеров. Сейчас же просто надо отметить, что описать как сумму ценностных предложений для стейкхолдеров в бизнес-экосистеме можно любую компанию.)

Системное описание компании решает проблему «произвольности» PEST. Макро-анализ, выполняемый для определённого количества определённых стейкхолдеров компании (то есть, для её релевантной бизнес-экосистемы), позволяет ставить ключевой вопрос метода «Что объясняет изменения в поведении конкретного стейкхолдера?» и получать на него конкретный ответ. Этот ответ, или объяснение, может быть обнаружен на уровнях +1, +2 или +3 , что будет означать изменение содержания роли, но также и на уровне 0, что укажет на отклонение актора от точного исполнения стейкхолдерской роли. В любом случае ответ будет релевантным фактором прошлого, который внёс вклад в сегодняшнее состояние (и в поведение как наблюдаемый и измеряемый феномен) каждого стейкхолдера, а также бизнес-экосистемы в целом.

Объяснение, чтО на уровне акторов, бизнес-экосистем, социальных институтов или окружающей среды поменяло поведение стейкхолдера от прошлого к нынешнему – это и есть искомый фактор, неслучайный и определённый. Макро-анализ это анализ прошлого, его результат – накладываемая на системное описание компании карта релевантных факторов, которые в прошлом воздействовали на её стейкхолдеров. Эти объяснения-факторы – материал для исследования будущего, сырьё для создания сценариев и формулирования стратегии компании, то есть, манипуляций с портфелем её ценностных предложений в предвидении изменений поведения стейкхолдеров. О методах исследованиях прошлого (макро-анализ) и будущего (форсайт и сценарии) на основе системного описания компании – в следующих эссе.

Компании нужен враг

Мы представляем компанию как сумму ценностных предложений, адресованных её стейкхолдерам, располагающимся на макро- и микро-уровнях внешней среды, а также внутри её самой. Таким образом мы («мы» - это VVSC) соединяем стратегию с маркетингом, а также пытаемся распространить практику последнего на функциональные области, традиционно с маркетингом никак не связанные (например, производство, закупки и финансы). Это, в свою очередь, позволяет применить ценностное (по сути – продуктовое) мышление далеко за границами мира lean-стартапов с IT-генезисом, а именно – в любой отрасли.

Но «компания-сумма ценностных предложений» не должна восприниматься однобоко – исключительно как провайдер добра (то есть, чего-то полезного, хорошего, обезболивающего), который обменивает его у своих стейкхолдеров на выручку, репутацию, протекцию и т.п. Это восприятие, по нашему мнению и опыту, в длинном периоде фатально, потому что стратегически нацелено не на выживание, а на, выражаясь языком эволюционной биологии, размножение. Среди стейкхолдеров компании множество её явных или скрытых врагов, с которыми отношения сотрудничества по модели «ты мне, я тебе» попросту невозможны. Мы называли их раньше «отрицательные стейкхолдеры», помещая под этот заголовок конкурентов, регуляторов, хакеров, сотрудников отдела продаж, уводящих за собой клиентов, и прочих индивидуумов и групп, наносящих в своей явной или скрытой роли ущерб компании.

Но «отрицательный стейкхолдер», похоже, недостаточно убедительный термин для продвижения в предпринимательской среде стратегического мышления, основанного на примате выживания, а не приобретения выгоды. Неопределённость, о которой говорят из каждого утюга, и в которой, вроде бы, очевидно нужно прежде всего выжить, на деле слишком неопределённа, чтобы наполнить идею выживания конкретными стратегическими решениями. Вот и доминируют в советах директоров замыслы сержантского масштаба типа «переждать», «сократить» или «уйти вниз по цене».

Для активной стратегии выживания в неопределённости компании нужен враг. Враги. Найти их легко, они щедро рассыпаны по бизнес-экосистеме и внутренним подразделениям. В онтологии мира, где компания – сумма ценностных предложений для стейкхолдеров, её враг – это стейкхолдер, от которого зависит её стратегическая автономия. Раз так, то, согласно примату выживания, главная цель стратегии – достичь независимости от этого стейкхолдера. Это минимакс, то есть, наилучший исход из худших, рациональная цель, предполагающая активную и умную стратегию. Стремиться поставить врага в зависимость от нас или вовсе устранить из числа релевантных для компании игроков внешней или внутренней среды – это избыточные цели, способные подорвать ресурсы и исказить восприятие стратегом бизнес-контекста, сместив его мышление от баланса сотрудничества и конфликта к чистому конфликту. Не надо звереть.

Если достижение стратегической независимости от врага (то есть, минимакс) – главная цель бизнеса, то все прочие «традиционные» цели оказываются на ступень ниже по приоритетности. И это, на мой взгляд, рациональная иерархия в принципе, а не только в острые периоды внешней неопределённости. Стратегическое мышление должно быть, в первую очередь, направлено на идентификацию врагов в неизбежном будущем и в его сценарных вариациях с последующей выработкой способов борьбы с ними. И здесь к услугам компании весь арсенал «быстрых» и «медленных» стратегий: от основанного на петле Бойда (OODA) перехвата инициативы – и это, пожалуй, лучший инструмент активного действия в остро-неопределённых условиях, - до ресурсного противостояния по заветам Брюса Хендерсона (матрица BCG) и Роберта Макнамары (война во Вьетнаме).