Эссе и аннотации

Содержание

Авось 20.12.2021
ESG или Da Wo 08.11.2021

Ключевые слова

Автор

Удачи, не успехи

Ключевые слова: accidental events, knowledge, systems thinking, uncertainty, знание, неопределенность, системное мышление, случайность

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 13.09.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

"Беда душе, тревожащейся о будущем." Сенека.
 
У поступков и событий чрезвычайно редко имеется понятное нам во всех деталях начало. Всё, что мы закрепили в своём опыте и что используем для стратегирования, - результат "обратного инжиниринга" мира, полная когнитивных искажений реконструкция причин по их следствиям.
 
Рациональное, детерминированное законами физики начало есть у всего, что думают и делают люди и компании, но мы никогда - за редкими случайными совпадениями фактов с нашими фантазиями - не в силах это начало установить. По этой причине прогнозы поведения людей, компаний, рынков, экономик и обществ так убоги - наша эвристика объясняет нам наше прошлое, математика описывает настоящее, но ни первая, ни вторая и близко не указывают на точные причины нашего будущего.
 
"Экономическое превосходство определяется не технологическими преимуществами, а случайностями и положительной обратной связью. Неожиданные заказы, случайные встречи с энтузиастами продукта, причуды руководства - вот, что определяет, кто раньше выйдет на рынок, и какие компании со временем будут доминировать," - вторит Сенеке экономист Брайан Артур (Brian Arthur) из Santa Fe Institute.

История и Built to Last

Ключевые слова: critical rationalism, foresight, foresight culture, logical rationality, negative thinking, risks, systems thinking, uncertainty, критический рационализм, логическая рациональность, негативное мышление, неопределенность, риски, системное мышление, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 13.09.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Человек запрограммирован учиться на своём опыте в большей степени, чем на чужом. Это делает изучение истории для него одним из самых полезных занятий, поскольку история восполняет биологический дефицит оснований для рационального мышления и поведения.
 
Это, разумеется, в равной степени справедливо для бизнеса. Компания должна учить и учитывать историю своей экосистемы, чтобы действовать рационально. Контринтуитивно, но для долгожительства ей следует в первую очередь усвоить не то, что история повторяется (это в значительной мере так, но это рецепт эффективности, а не выживания), а то, что главный урок истории таков – неожиданное событие всегда происходит.
 
«Прошлое прошлого» компании не содержало события, которое оказалось для неё неожиданным в прошлом. Именно из-за своего отсутствия там оно и стало неожиданностью. Но, случившись, из чистой неопределённости оно превратилось для компании в будущий риск, так как появилась возможность рассчитать его вероятность (частоту) и последствия (матожидание = частота х результат).
 
Перетившись из «прошлого прошлого» в «просто прошлое» компании, увидим, что оно также не содержит событий, которые станут неожиданными в её будущем. Но, поскольку история учит, что неожиданности происходят, компания обязана ожидать их в своём будущем. И, следовательно, готовиться. В этом парадоксальная суть рационального поведения в условиях неопределённости.
 
Но как это делать, не имея шанса определить содержание и время наступления кризиса, количественные меры его вероятности и исхода? Стратег должен очистить прошлое компании от случайности, поняв причины неожиданных событий. И он должен мыслить катастрофами. Моделировать их. Играть в них. И прямо сейчас внедрять защиту (в широком смысле идя в short при ожидаемом всеми – и вами в том числе – long) от быстрых и масштабных изменений в значимых для бизнес-модели компании трендах макро- и микро-среды.
 
Это не механистический риск-менеджмент, ведь объектами внимания в катастрофическом мышлении являются не считабельные риски и матожидания, а чистые неопределённости, события, которых нет в прошлом бизнес-экосистемы. Это культура долгоживущей компании, способной извлечь контринтуитивные уроки из истории, подлинная причина built to last [1].

Стратегическая функция машины инноваций

Ключевые слова: counterfactual thinking, innovation machine, innovations, инновации, контрфактуальное мышление, машина инноваций

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 09.09.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Cтратегическая функция машины инноваций состоит не в том, чтобы в компании бушевал внутри и хлестал наружу нескончаемый мутный поток новинок, а в том, чтобы контролируемая стимуляция инновационной предпринимательской деятельности совета директоров и сотрудников вела к аргументированному отказу от 99% инициатив, и компания таким образом сохраняла надёжный курс, прокладываемый с поправкой на ошибку выжившего и на основе исторических сигналов и знания, а не медийно-патентного инновационного шума или fomo азартного владельца.
 
Машина инноваций нужна компании, чтобы повышать шансы на выживание и благополучие, отвоёвывая их у мирового генератора неопределённости. Даже к тому проценту, что остаётся в работе как внутренние и внешние инновационные проекты, следует безжалостно применять асимметричное правило: вероятный выигрыш от низкорисковых инициатив должен превышать забюджетированные, заранее принятые, то есть, списанные, потери от проектов с высокими рисками.
 
Проснулся утром – отправь в мусор пару инновационных идей. Такой день внесёт положительный вклад в стратегию благополучия во всех альтернативных – сценарных, вероятностных, контрфактуальных – мирах твоей компании.

Сибасы и сливы

Ключевые слова: ontology, systems thinking, онтология, системное мышление

Автор: Анастасия Сербинова, Федор Рагин

Дата публикации: 14.07.2021

Лицензия: © Анастасия Сербинова, Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Супермаркет Maxima, расположенный неподалёку, продает 1277500 нефасованных яблок в год. Это значит, что его покупатели 1277500 раз совершают выбор и лично перекладывают с полок в торговом зале в свои корзины 1277500 приглянувшихся им индивидуальных яблочек общим весом 182 с половиной тонны. На каждый килограмм покупателю приходится выбирать 7 раз, на два – 14, а на пять – 35. И это прекрасно.
 
Ритейлер торгует продуктами двух онтологических типов – классами и физическими объектами.
 
Продукты, продаваемые как классы, это «коты в мешке». Покупатель не может выбрать конкретный экземпляр, ему достаётся случайный представитель класса.
 
Продукты, продаваемые как физические объекты, наделяют покупателя правом выбора внутри класса.
 
Иногда ритейлер может влиять на типизацию своего ассортимента, иногда нет. Эта свобода зависит от продукта и от того, как он продаётся – офлайн или онлайн. Но это означает, что некоторые продукты могут одновременно продаваться и как классы, и как физические объекты.
 
Всё, что продаётся как класс – коммодити. Несмотря на то, что маркетологи называют это дифференцированными продуктами, их дифференциация – результат маркетингового инжиниринга, манипуляций ради маскировки факта, что покупателю предлагается «кот в мешке», а именно – описание класса. Покупатель не в состоянии определить различия между его конкретными экземплярами, и всё, что он может – это доверять описанию. Сказанное не означает, что покупатель обязательно желает доступа к экземплярам. Это лишь значит, что такие продукты – коммодити.
 
Всё, что продаётся как физические объекты – продукты с естественными различиями, то есть, с дифференциацией, не являющейся плодом маркетинга.
 
Коммодити – синоним ценовой конкуренции и понижающейся маржинальности. Коммодитизация – страшный сон маркетинга. Никто не хочет идти по этой дороге. Но для некоторых продуктов просто не существует альтернативы. Сахар в красивых коробочках на полке ритейлера – такой «вынужденный» коммодити, и от этого статуса его не спасают элементы дифференциации вроде стандартного веса, формы, удобной упаковки и знаменитого бренда. Ритейлер не даёт покупателю возможности купить конкретные кубики сахара, потому что их технически нельзя продавать как экземпляры, да и никто из покупателей в подобном не нуждается. Поэтому сахар продаётся только как класс.
 
Но вот сибас, предлагаемый в интернет-магазине ритейлера, и сибас на льду в его офлайновом торговом зале – это разные типы. Первый продаётся как класс: на карточке товара покупатель видит только описание. Второй сибас продаётся как уникальный физический объект, экземпляр класса. В первом случае предлагается доверять карточке, стандартам и культуре продавца. Во втором – у покупателя есть возможность самому оценить конкретную материальную рыбину. Первый сибас – коммодити, второй – нет.
 
На классах заработать труднее, чем на экземплярах. Перевод товара из статуса коммодити на более высокий ценностный уровень выгоден продавцу, поскольку означает естественную индивидуализацию продукта и изъятие из его себестоимости части, ассоциированной с маркетинговым инжинирингом дифференциации. С рыбой, арбузами и даже сливами это норма (в офлайн-ритейле) – и именно их «экземплярный статус» является главной добавкой к номинальной продуктовой ценности. В то же время с сахаром, хлопьями для завтрака и куриными пупочками «экземпляризация» экономически бессмысленна.
 
Свобода ритейлера продавать продукты как экземпляры ограничивается не только их природой, но и каналом: эффективная экземпляризация реализуема только в офлайне. В онлайне ритейлер коммодитизирует все продукты, то есть, продаёт как классы весь ассортимент, включая ту часть, которая может продаваться (и продаётся в его собственном офлайне) как экземпляры. Он просто не умеет продавать арбузы и сибасов так, как какой-нибудь авито продаёт антикварные шкафы. Пока нет дешёвых технологий ни для оцифровки каждой отдельной рыбы или арбуза с представлением их на «экземплярных», а не «классовых» карточках товара (ad hoc назовём это статической оцифровкой экземпляров классов), ни тем более для создания многомерных цифровых двойников, позволяющих наблюдать текущую кондицию экземпляров на складских полках (пусть это будет называться динамической оцифровкой), чтобы покупатели выбирали их так, как делают это в офлайн-магазине или на рынке. Но офлайн-онлайн асимметрия типов это не проблема, появление нужных технологий вопрос короткого времени. Экземпляризация онлайн-ритейла не только воспроизведёт привычный паттерн покупки в офлайне, но и, вероятно, вернётся в офлайновую розницу расширением области экземпляризации продуктов, традиционно продаваемых как классы: ведь если технически возможно продавать петрушку и винегрет как экземпляры, и покупателям это нравится, то, в общем, это означает больше ценности и меньше маркетинга, и, следовательно, так и будет. (Пусть сахар и гречка останутся вечными коммодити.)
 
Сегодняшний вызов – не только технологический (как сделать интернет-магазин, торгующий 15D-цифровыми двойниками индивидуальных сибасов и отдельно взятых слив?) Проблема также в смешении двух онтологических типов продуктов, которыми торгует ритейл. Компании не воспринимают различение дифференцированных коммодити, продаваемых как классы, и уникальных продуктов, продаваемых как экземпляры, в качестве окна в будущее, линзы форсайта. Дело не в том, что дифференциация коммодити требует много маркетингового инжиниринга, а экземпляры нуждаются в нём гораздо меньше, и тот, кто не замечает этого, совершает экономические просчёты. Дело в отсутствии видения, куда ведёт продуктовую розницу экземпляризация онлайна (и куда компании уже сейчас должны стремиться).
 
«Классовое мышление» – это тупик, в котором дифференцированные коммодити продолжат разноцветными коврами шаблонного креатива расстилаться перед покупателями в онлайне и в офлайне, а ритейлеры будут вязнуть в физических форматах, несмотря на огромные ресурсные вливания в цифровизацию и ecom. «Экземплярное мышление», напротив, способно приоткрыть занавес и показать, как и каким образом мелкая логистика и цифровые двойники рыб, арбузов, слив, петрушки и винегрета перестроят розничный сектор, превратив омниканальных продуктовых ритейлеров и «чистых ecom’ов» первого эшелона в b2c-дистрибуторов, зарабатывающих на менеджменте холодильников своих покупателей, то есть, на a) симметричном онлайн-офлайн экземплярном представлении ассортимента, b) позиционировании физических продуктов как основных, а классов как «сопутки», c) персонализированном предложении и d) доставке.

Культура и воля как враги стратегии

Ключевые слова: history, logical rationality, strategic decision making, strategy process, systems, systems thinking, история, логическая рациональность, системное мышление, системы, социальные факторы, стратегические решения, стратегический процесс

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 05.07.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Дэвид Дойч называет культуру набором общих идей, вынуждающих своих обладателей поступать в некоторых аспектах одинаково [1]. Культура – это такая коллективная супер-эвристика, программный код навязанного поведения, а всё происходящее за пределами этого кода – результат свободной воли, деятельность вне культуры.
 
Поведение – это материальный процесс, часть физического мира, а культура и свободная воля – описание двух составляющих этого процесса.
 
Поведение, обусловленное культурой компании и свободной волей её стейкхолдеров – универсальное препятствие для рационального решения стратегических задач. Невероятен случай, когда поведение, определяемое двумя названными составляющими, полностью адекватно внешним вызовам. Поступки, следующие из культуры и воли, непредсказуемо ускоряют или замедляют реакции на изменяющися мир, искажают и запутывают практики, делают необобщаемыми и невоспроизводимыми кейсы.
 
Одновременно, человеческое (организационное) поведение просто в силу своего подчинённого статуса в процессах физического мира не может доминировать над факторами макросистемы – географией, экологией, биологией, социологией. Оно – их малая часть.
 
Это значит, что не существует ни прогрессивных, ни отсталых корпоративных культур, а роль личности – лишь дебаты о конкретной фамилии. Каждая компания вынужденно приспосабливает себя к непрерывно меняющимся комбинациям внешних вызовов, корректирует своё поведение, преодолевая при этом как сопротивление собственной культуры, так и гений (или тупость) своих стейкхолдеров.
 
Организационное развитие течёт по руслу здравого смысла, и это не движение от «красного поведения» к «поведению бирюзовому». Культура ест стратегию на завтрак, но в обед и ужин стратегия берёт реванш.

[1] Дэвид Дойч. Начало бесконечности. Объяснения, которые меняют мир. Москва, Альпина Нон-фикшн, 2021.

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк