Эссе и аннотации

Содержание

Улисс 17.08.2022

Ключевые слова

Автор

Три ремарки

Ключевые слова: history, stakeholders, strategic management, strategic planning, strategy process, value proposition, история, стейкхолдеры, стратегический процесс, стратегическое планирование, стратегическое управление, ценностное предложение

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 13.04.2022

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

В будущем прошлого намного больше, чем мы, больные неоманией, привыкли допускать. Когда кажется, что рушится всё, а впереди – туман неопределённости, стоит обернуться и увидеть многочисленные линии долгоживущих трендов, которые годы, десятилетия, а то и столетия формировали завтрашний день компании и её окружения. Эти линии тянутся в будущее и сейчас, а самые надёжные из них – самые старые. Это «вечные ценности», и именно они – причина, по которой стратегия остаётся актуальной в переломные моменты. Не следует недооценивать количества прошлого в будущем. Нужно разглядеть это прошлое и сделать основой стратегии.

Дальше. Компания – сумма ценностных предложений, адресованных всем её стейкхолдерам. В основе этого взгляда – теория стейкхолдеров философа Эдварда Фримена (Edward Freeman) [1]: компании и их окружение это «инфраструктура», в которой сотрудничают стейкхолдеры, – люди, играющие ситуационные роли ради достижения ролевых целей. Этика в теории стейкхолдеров выступает главным мерилом бизнеса: она направляет стратегию, ограничивает маркетинг, пронизывает своими критериями все прочие функциональные области. И речь не только о «практической» этике – как не навредить в конкретных транзакциях, – но о философии добра и зла в целом. Бизнес, лучше отражающий в своих ценностных предложениях моральные установки стейкхолдеров, обладает фундаментальным превосходством над соперниками. А в аморальные времена «новые возможности» по большей части аморальны, и об этом полезно помнить.

И третье. Не следует ждать добра от неопределённости. Принять медведя за камень не то же самое, что принять камень за медведя.

[1] Freeman, R. Edward (1984). Strategic Management: a stakeholder approach. Boston: Pitman.

 

Сохранить в PDF

Скопировать постоянный линк

Фрактал

Ключевые слова: foresight, foresight methods, scenario planning, scenarios, tipping points, uncertainty, методы форсайта, неопределенность, переломные моменты, сценарии, сценарное планирование, форсайт

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 23.03.2022

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Оглянись на прошедшее: сколько переворотов пережили уже государства! Можно предвидеть и будущее. Ведь оно будет совершенно в том же роде и не выйдет из ритма происходящего ныне. Поэтому и безразлично, будешь ли ты наблюдать человеческую жизнь в течение сорока лет или же десяти тысяч лет. Ибо что ты увидишь нового?

Марк Аврелий. Наедине с собой. Размышления. Книга седьмая, XLIX.

***

В этой публикации две части. В первой демонстрируем сценарии макро-уровня, во второй говорим несколько слов о методе их создания и обновления.

Часть 1. Слайд «2026»

Сценарный горизонт 5 лет. Макро-уровень.

Критические неопределенные факторы, в которых строится сценарное поле: «внутренняя эффективность государства» и «внешнее давление на государство». Каждый фактор наделён двумя состояниями: «снижается» и «сохраняется или растёт».

В центре сценарного поля располагаются характеристики, общие для всех сценариев – черты «неизбежного будущего».

К «неизбежному будущему» примыкают четыре квадранта сценарного поля. Внутри них показаны альтернативные траектории ВВП, а в выносках даны краткие текстовые сценарии.

Общее для всех сценариев («неизбежное будущее»): моральное поражение общества, деградация культуры, клерикализация, примитивизация предложения и потребления, демографический спад и эмиграция.

Сценарий 1. Сахарный Кремль (внешнее давление на государство и его внутренняя эффективность сохраняются на текущем уровне или растут).

Персоналистский режим использует в качестве эрзац-идеологии мессианские лозунги и риторику цивилизационной обособленности, опираясь на широкие репрессии, мобилизацию и экономику государственного сектора, ориентированную на логистическое использование географии и сырьевой экспорт в Китай.

Сценарий 2. Мировой остров (внешнее давление снижается, внутренняя эффективность сохраняется на текущем уровне или растёт).

Персоналистский режим наращивает социальный капитал за счет успешного насаждения идеологии цивилизационной обособленности и точечных репрессий в сочетании с экономикой столыпинского типа, где государственный сектор сотрудничает с классом патриотически настроенных предпринимателей, а также за счет союза с Китаем и сотрудничества со странами исламского мира.

Сценарий 3. Окаянные дни (внешнее давление сохраняется на текущем уровне или растёт, внутренняя эффективность снижается).

Коллективный руководящий центр по типу военной хунты или ГКЧП чрезвычайными мерами, репрессиями и мобилизацией удерживает сформировавшиеся за время системного кризиса культурно-экономические образования, считающие свою суверенизацию единственной стратегией выживания. Сотрудничество с Китаем и исламским миром ограничено и не компенсирует потерь от изоляции.

(В этом сценарии глубина падения ВВП отсылает к условному историческому аналогу – пятилетнему периоду 1916-1921 гг.)

Сценарий 4. Жмурки (внешнее давление на государство и его внутренняя эффективность снижаются).

Слабая коллективная центральная власть пытается либеральными реформами удержать сформировавшиеся за время системного кризиса культурно-экономические образования, стремящиеся к суверенитету и самостоятельно ищущие поддержки и союзов как на Востоке, так и на Западе.

Сейчас приведённые выше четыре сценария следует воспринимать как равновероятные. Такова особенность метода – в нём мы имеем дело с критически важными (то есть, определяющими главные контуры будущего), но неопределёнными факторами. Впрочем, утверждение, что перед нами четыре взаимоисключающих, но равновозможных версии завтрашнего дня, в обычных условиях звучащее академической абстракцией, в ситуации экзистенциальных ставок оказывается не только выпукло-понятным, но и путеводным: хочешь повысить свои шансы на выживание, готовься одновременно к четырём исходам.

Что дальше?

Часть 2. Слайд «Сценарии будущего как фрактал»

Метафора фрактала – самоподобной функции – хорошо описывает наш путь преодоления неопределённости в исследованиях будущего по мере продвижения в него.

Со временем неопределённость одного или обоих критических факторов, служащих измерениями текущего сценарного поля, снизится – наступит переломный момент Т1. Станет ясно, какой именно из сценариев воплощается. Тогда мы перенесём внимание на эту проступающую реальность и найдём в ней новые критически важные и неопределённые факторы, которые станут измерениями её нового сценарного поля, а также зададим их граничные состояния. Так в переломный момент Т1 в мы сформируем квадранте воплощённой реальности сценарное поле второго порядка и впишем уже в его квадранты новые сценарии. При очередном снижении неопределённости уже по факторам второго порядка наступит переломный момент Т2, и мы повторим процесс создания очередного сценарного поля и очередной группы сценариев. Между переломными моментами проходит разное время, и это требует мониторинга критических факторов текущего сценарного поля – нам нужно как можно раньше избавляться от их неопределённости… Остаётся добавить, что общие для всех сценариев черты «неизбежного будущего» мы будем переносить с этапа на этап, в избранном пятилетнем горизонте они – константа, которая дополняет меняющиеся сценарии.

Сценарное планирование via negativa

Ключевые слова: antifragility, negative thinking, scenarios, uncertainty, via negativa, антихрупкость, негативное мышление, неопределенность, сценарии, сценарное планирование

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 10.01.2022

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Нельзя предсказать, что будет НОВОГО в мире, скрывающемся за дальним временным горизонтом. Но вполне можно выявить СТАРОЕ, которое в нём сохранится. То есть, возможно достоверно описать будущее путём удаления всего, что умрёт до его наступления. У такой задачи есть решение, и оно – в знании человеческой истории, во внимательном взгляде в прошлое ради оценки технологий (в самом широком значении этого термина) на устойчивость к главному стрессору – времени. Если что-то прожило пять тысяч лет, то, скорее всего, оно проживёт ещё очень-очень долго – люди совсем не зря доверяют ему. А инновация, лет пяти от роду, пытающаяся потеснить это пятитысячелетнее старое, почти наверняка не просуществует и до конца декады.
 
Инновации – всегда субститут тому, что было до них. Мы вроде бы это знаем, но беда в том, что, строя прогнозы, мы игнорируем значение разницы в возрасте между технологиями-инкумбентами (старыми) и технологиями-челленджерами (новыми). А если и обращаем на это внимание, то делаем ошибочный вывод: новое всегда побеждает старое. Не всегда, напротив – почти никогда! Одержимые неоманией, мы не читаем книг, не смотрим в прошлое, не видим, что новое способно победить только другое новое. Чем больше разница в возрасте, тем меньше шансов у бросающей вызов инновации. Нельзя с наскока одолеть то, что эволюционно на порядки более значимо для человека. Можно победить лишь что-то сравнимое по возрасту, и именно это происходит вокруг нас: технологии-дети сражаются с ровесниками-субститутами, миллионы мелких схваток кишат у ног непоколебимых столетних трендов, тысячелетних традиций, пятитысячелетних устоев.
 
Можно ли предсказать, кто из юных субститутов победит и укрепится в мире за далёким временным горизонтом? Нет. Невозможно создать ПОЗИТИВНЫЙ образ завтрашнего дня. Нельзя угадать НОВОЕ в будущем. Но НЕГАТИВНОЕ описание будущего сделать можно – в нём не придётся иметь дело с непредсказуемостью и гаданиями. Негативное – не значит алармистское и пессимистическое. Негативное – значит созданное via negativa, то есть, путём вычитания из сценариев будущего всего, что сегодня не накопило эволюционной мощи. Конечно, при таком подходе мы вычтем что-то новое, что победит в борьбе и будет присутствовать в реальном будущем, когда оно наступит. Но эта ошибка совершенно не важна. Важно, что мы сохраним в прогнозе то, что нам хорошо известно и что выживет наверняка.
 
Нежизнеспособных экспериментов неизмеримо больше, и именно они – такие перспективные и «научно-обоснованные» сегодня, но мёртвые завтра – превращают позитивные нарративы про то, что НОВОГО ждёт нас в будущем, в моментально устаревающую, никогда не сбывающуюся, безответственную чушь. Негативная же картина мира, содержащая в себе только то, что из СУЩЕСТВУЮЩЕГО СЕЙЧАС сохранится и в будущем, даёт рациональной (то есть, во всех действиях руководствующейся правилом «сначала – выживание») компании реальную долгосрочную ценность: и надёжную основу для 9/10 стратегии, и sandbox в 1/10 ресурсов для множества мелких и сколь угодно безумных инновационных опытов.
 
И ещё – негативное сценарное планирование тем более точно, чем длиннее его горизонт.

Периоды хрупкости

Ключевые слова: antifragility, black swan, k-waves, uncertainty, антихрупкость, волны кондратьева, неопределенность, циклы кондратьева, черный лебедь

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 06.01.2022

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Чёрные лебеди прилетают непрерывно, но внимание привлекают лишь тогда, когда причиняют системный ущерб – под этим понимают одновременные потери крупнейших компаний из крупнейших отраслей.
 
Глядя на слайд, можно предположить, что нисходящие участки волн инноваций (циклов Кондратьева) – это время, когда флагманы экономики более уязвимы к внешним стрессорам, чем малые и средние компании. Возможное объяснение таких «периодов хрупкости» – сравнительно меньший вклад отраслевых лидеров в развитие и адаптацию инноваций нового уклада на предшествующем восходящем участке волны Кондратьева.
 
Инновации – это всегда субституты, но не следует наивно считать их оружием, которое МСБ создают для нападения на гигантов (даже если они сами в это верят). Инновации – защита от черных лебедей. Это механизм выживания, а не размножения. Тот, у кого их больше, менее хрупок.
 
 
P.S. По-прежнему ли индекс S&P 500 репрезентативен в контексте циклов Кондратьева для всего мира, или же сузился до "политического Запада"? То есть, изменится ли принципиально картина последних 20 лет и такой же перспективы, если под волнами инноваций разместить доходность индекса Fortune Global 500 (хоть не видно сегодня такого ETF, а потому нет и цифр)? На первый вопрос - скорее, да. На второй, соответственно, - скорее, нет. Но в 2030-е S&P 500, вероятно, перестанет отражать глобальное положение крупнейших компаний.

Масштабируемая ценность

Ключевые слова: antifragility, systems engineering, systems thinking, value proposition, антихрупкость, системная инженерия, системное мышление

Автор: Федор Рагин

Дата публикации: 25.12.2021

Лицензия: © Федор Рагин. Копирование, распространение или иное использование разрешается после согласия правообладателя.

Совершить великое трудно; но еще труднее приказать великое. Заратустра
 
Сходство системного инжиниринга второго поколения и стратегического управления компанией как суммой ценностных предложений очевидно, потому что оба базируются на теории стейкхолдеров и следуют идеологии SEBoK [1]. Но полностью приравнивать их нельзя. Между ними имеется важное различие. Ценность, создаваемая компанией для своих стейкхолдеров, должна быть масштабируемой – и это принципиально для стратегии. В системном инжиниринге такого ограничивающего требования быть не может.
 
Масштабируемая ценность наращивает потенциал по мере собственного роста. Немасштабируемая, напротив, сокращает свою перспективу, её можно "вычерпать".
 
Если ожидаемый срок жизни компании удлиняется по мере её взросления, это значит, что она предлагает своим стейкхолдерам фундаментальную масштабируемую ценность и, чтобы "стареть наоборот", ставит долгосрочное выживание выше прочих целей и мыслит о будущем в терминах антихрупкости. Если рост числа пользователей продукта поднимает его цену на вторичном рынке – это означает, что создатели вложили в него элемент масштабируемой ценности. Если рост прибыли в период А обеспечивает бóльший её прирост в период В – менеджмент создал масштабируемую ценность для акционера. Если заработок поставщиков на сотрудничестве с компанией наращивают потенциал создания ценности для собственных клиентов – компания сумела предложить поставщикам масштабируемую ценность.