Туроператор и IQ
Американский туроператор G Adventures в бизнесе почти 30 лет. Компания позиционирует себя как организатора “ответственного” этнографического туризма. Её культурно-приключенческие туры в малоразвитые страны, регионы и поселения нацелены на повышение их экономического благополучия, “открытие” миру и установление “содержательных” (meaningful) связей.
В 2019 G Adventures внедрила Ripple Score — рейтинг своих туров по 100-балльной шкале показывающий, какой процент стоимости путёвки и дополнительных расходов туриста остаётся местным поставщикам (отелям, ресторанам, гидам, транспорту и т.д.) Рейтинг этот компания разработала и применяет совместно с некоммерческими Planeterra и Sustainable Travel International, опираясь на стандартизованное определение понятия “местный поставщик”, формальную оценку партнёров на месте, расчёт и периодический пересчёт суммарного значения Ripple Score для локаций. Рейтинг включает около 3000 партнёров-поставщиков и распространяется почти на все 800 туров G Adventures (кроме путешествий в Арктику и Антарктику, где аборигенов мало или нет вовсе). Среднее значение Ripple Score для туров G Adventures — 93, что означает 93% денег, потраченных путешественниками, достаются местным в виде выручки или комиссионных.
Стратегическое позиционирование G Adventures как “ответственного” туроператора хорошо подкрепляется рейтингом Ripple Score, дифференцируя компанию от конкурентов и создавая в отрасли прецедент прозрачной цепочки стоимости тура. Ну и, конечно, умная (G, “джи” — аббревиатура интеллекта, intelligence) G Adventures просто делает благое дело, которое, вместе с тем, абсолютно прагматично, потому что сеть тех самых “содержательных” связей и рыночная репутация это трудно- или совершенно некопируемые источники долгосрочного конкурентного преимущества.
В каждой второй ширинке
Токиец Тадао Йошида владел маленькой компанией, которая называлась YKK и производила застёжки-”молнии”. У него был великий замысел — модернизировать отрасль. Вскоре после Второй мировой войны он разработал проект узкоспециализированного автомата для изготовлении “молний”.
Но Тадао Йошиде не удалось найти машиностроителей, которые согласились бы производить станки нового типа. С их точки зрения, такое специализированное оборудование — дорогая игрушка, которая не найдёт спроса в отрасли. Производственные машины должно быть гибкими и широкопрофильными, говорили они.
Йошида не сдался и сам начал строить станки для своей компании. Это обеспечило ему преимущество — YKK более не зависела от сторонних поставщиков оборудования. Выпуская оборудование, оснастку и инструмент по низкой себестоимости, YKK предлагала покупателям продукцию высокого качества по меньшей цене. К началу 1960-х Тадао Йошида контролировал 95% рынка застёжек-”молний” в Японии.
За эти годы Йошида пришёл к убеждению — чтобы “молнии” под брендом YKK никогда не ломались, всё нужно производить самому. Шаг за шагом возникла вертикально-интегрированная корпорация, которая самостоятельнго выплавляла латунь, производила полиэстер, крутила собственную нить, ткала и красила тканевую ленту, штамповала зубчики, бегунки, штифты и стопперы. Наконец, YKK сама выпускала коробки, в которых продукция доставлялась покупателям.
YKK не полагается ни на кого, владеет и управляет всем сама. Долгое время компании принадлежало 50% мирового рынка “молний”.
Застёжка-”молния”, в общем, несложный продукт, который не слишком изменился за последние пятьдесят лет. И, тем не менее, до последнего времени в мире не находилось конкурента, способного противостоять YKK.
Перчатку в лицо YKK бросила китайская SBS, рванувшая за последние годы вверх до 25% глобального рынка и оттеснившая японского лидера на долю в 40%. Китайский претендент, начавший бизнес с производства качественных оловянных сплавов, в деталях копирует стратегию вертикальной интеграции YKK, что, похоже, является единственным путём к мировому доминированию в фокусированном производстве простых массовых изделий.
Ненатуральный йогурт
C 2005 года компания Chobani из Норвича, штат Нью-Йорк, выпускает густой греческий йогурт с высоким содержанием белка. За это время она сумела стать йогуртовым брендом №1 в Штатах и первым по мощности производителем йогурта в мире.
Основатель Chobani — Хамди Улукая, турецкий курд. Национальная культура, предпринимательский талант и 15 лет последовательных усилий помогли ему внедрить в американскую повседневность мысль, что богатый белком натуральный йогурт — синоним здоровья.
В ноябре 2019 года Chobani отважно шагнула в сторону от позиционирования, основанного прилагательных “традиционный” и “здоровый”. Наблюдая за взлётом популярности растительных имитаций мясных и молочных продуктов, компания дополнила свою линейку йогуртами из овса и кокоса и сегодня активно их продвигает.
Причиной хайпа растительной трактовки “здоровья” стало, вероятно, не только "ответственное потребление", но и маркетинговые бюджеты глобального общепита, популяризирующие продукцию производителей “фальшивого мяса”, таких как, например, Impossible Foods или Beyond Meat. Последняя выстроила дистрибуторскую сеть из 77000 точек в 65 странах и поставляет растительные версии куриных грудок, говяжьих котлет, сосисок, фрикаделек в McDonalds, KFC и Dunkin Donuts. Очевидно, что влияние на умы обывателей сотен тысяч заведений этих фаст-фуд империй, продвигающих овсяные митболы и квази-мраморную псевдо-говядину с жировыми прослойками из кокосового масла, колоссально.
Дилемма Chobani — "оседлать" тенденцию, рискнув много лет создаваемым и поддерживаемыым позиционированием, или остаться специализированным традиционным производителем молочной продукции — была решена в пользу новой рыночной возможности. Но стратегический тезис “чтобы активно противостоять субститутам, компании следует вторгнуться на их территорию” не универсален. Если тренд, раздувающий рынок субститутов, краткосрочный или если прямые отраслевые конкуренты массово пополняют свои продуктовые линейки субститутной продукцией, каннибализируя традиционный ассортимент, есть смысл задуматься о сохранении статуса специализированной компании.
Брокер голытьбы
Сумка Himalaya Birkin от Hermès на аукционе стоит 100000 долларов. Брокер альтернативных инвестиций Rally предлагает любому желающему стать совладельцем этой галантерейной жемчужины. Rally скупает дорогостоящие редкости — сумки Birkin, коллекционные вина, кабриолеты Porsche, ролексы, “Гарри Поттера” первого издания — и через приложение для смартфона продаёт доли на владение ими так, как если бы эти предметы были обыкновенными акциями. (Rally всех их действительно регистрирует, как ценные бумаги.) Инвесторы, включая самого брокера, который владеет до 10% стоимости каждого предмета, зарабатывают, продавая доли по мере их дорожания на внутренней “биржевой” площадке или с прибылью выходя из активов при продаже “наружу”.
Среднему инвестору Rally — сейчас их 10000 — 28 лет, он владеет долями в 4 активах, предлагаемых брокером. Всего у Rally 75 объектов для инвестирования, ранее он продал несколько, в том числе Ford Mustang Cobra R 2000 года с прибылью 21%. В 2019 Rally разместил 5000 акций на сумму 635000 долларов на Lamborghini Countach 1980 года производства по 127 долларов за штуку. У Rally имеется шоу-рум на Манхэттене, где публика может рассмотреть и пощупать предметы, выставленные на такие IPO.
Тридцать лет назад Майкл Блумберг втянул в биржевую торговлю миллионы дилетантов, предложив им вместо вековой комбинации “брокер-посредник плюс телефон” двухмониторный софт для DIY-игры на бирже — на одном экране площадка, на другом — технический анализ. Обратившись к “не-клиентам” традиционных брокеров, Блумберг выплыл в пресловутый “голубой океан” имени Кима и Моборн.
Ту же стратегию провозглашает (пусть в меньшем масштабе) и Крис Бруно, основатель Rally: “Мы берём что-то, что было доступно 0,001% населения, и предлагаем всем и каждому”.
AI, понимающий в колбасных обрезках
Кухонные отходы и всё, что вернулось из ресторанного зала недоеденным, высыпается в мусорный бак, на крышке которого установлен Insight — “мусорный сканер” сингапурской компании Lumitics. Изображение передаётся в облако, где AI исследует его, распознаёт составляющие отходов, оценивает их количество, отмечает ритмику поступления. Отчёт, формируемый в реальном времени, содержит четыре группы рекомендаций для шеф-повара и менеджера заведения: по оптимизации количества подаваемых блюд, по увеличению полезного выхода, по повышению эффективности закупок ингредиентов, и, наконец, по вкусовым предпочтениям клиентов — с соответствующими модификациями рецептур и технологии приготовления.
С сервисом Lumitics, хорека — в первую очередь, демократичная — получает шанс работать лучше (то есть, точнее попадать во вкусы целевой аудитории), экономичнее (обещанное Lumitics снижение затрат на закупки и производство — до 40%), а также уменьшить своё давление на окружающую среду. Последнее для всё большей части рестораторов становится важной частью стратегического позиционирования.